《稻盛和夫的实学》经营与问答5|成本管理的问题点

亲爱的家人们，大家新年好！今天我们一起学习分享《稻盛和夫的实学》经营与问答第五题：成本管理的问题点。   一般从事制造型的企业，随着业务的发展，产品数量的增多，制造部门的成本体系构建也会变得复杂和繁琐，往往会出现内部成本与市场竞争力脱钩，销售部门会抱怨来自于市场的压力，而制造部门对于现状依旧反应很慢，内部成本体系的变革和改善不能按照市场的需求确定价格，从而丧失很多机会。   通过深度阅读稻盛和夫老师的回答“生产厂家的利润产生于制造部门”，让我明白了京瓷阿米巴的威力和京瓷持续成功的奥妙所在。中兴精密集团各事业部和子公司，需要快速思考和理解阿米巴真正的价值，就是稻盛和夫老师告诉我们经营的目标一旦确定，就不能随意改动，要付出不亚于任何人的努力，来实现高目标。   这里除了京瓷的哲学让每一个京瓷员工有强烈想要成功的愿望，确立了哲学共有以外，还有一整套京瓷给予正确的，时时接市场地气的成本管理体系，确立数字共有，并在这套成本管理体系中，让我们学习的会计七原则能时时应用于经营中，并不断挑战完美主义至上，确立内部精细化的改善，甚至不允许有浪费一元日币（6分人民币）的机会，确立目标（改善目标）共有。   这就是京瓷市场竞争的武器，但武器的根本是以爱为根，以心为本的经营体系，让在经营的每一位京瓷人感受到工作的意义是通过劳动带来”提升心志，磨炼灵魂”的喜悦。要实现这样幸福工作的氛围，就需要围绕员工幸福和为社会尽责的使命，为经营树立大义名分，尽管京瓷如稻盛老师说的还不完美，但只要哲学共有，持续走在符合成功方程式的光明路上，自然京瓷会活力满满的成为一个高收益的大家庭。   想到这里，让我更加坚定中兴所走的经营之路，一定需要哲学的持续深化以及达到血肉化的渗透，中兴人的内心要流淌着中兴哲学的血液，要确立着中兴人的崇高理想和长期目标。同时，我们更需要接地气，充分理解稻盛老师的“实学”和构建真正给予市场的阿米巴经营的重要性，追求制造经营的“真实力”是我们走向高收益和永续发展的光明之路。   稻盛老师关于成本管理问题点的充分的解答和分析，对于我们集团每一个子公司的经营层，都需要认真学习和思考，这是我们需要的经营之魂。后续，我会深入基层，与大家深度讨论《实学》的本质和能量。   再回到问题本身，让我思考我们的组织定位和目前很多企业组织定位的弊端： 在组织的层层管理中会忘记组织最初设立的目的，而成为管理和权利的中心，层层的管理增加了经营成本，权利的欲望让内部出现官僚主义，使组织的设置没有真正为经营服务。经营需要低成本，经营需要每一个资源都创造真正的价值，这个真正的价值不是管理价值，而是真正创造产品利润的价值。组织要形成合力，要围绕组织为创造价值最大化而思考，这就需要突破自我，突破现有组织的常态化来思考，组织以价值创造为追求，而不是以管理职位和权利为荣耀，需要让组织回归到正常性。 组织设置需要简单化，如京瓷构建阿米巴经营体系，都成为利润中心，而直接服务于利润中心的间接部门是成本中心，并接受利润中心部门的评价。其他管理部门的设置是推进各项体系有效运作，持续让体系创造更大价值，思考、规划战略和新事业。   但中国很多企业的管理部门就是管理制造部门的工作，如生产计划，品质管理，项目管理等。一大堆由于制造部门没有的功能，往往会出现效率不高，目标不一致，评价很难客观，产生新矛盾和推诿的现象。   解决这些问题的最佳路径和方法就是实施真正的阿米巴核算经营体系，真正解决我们全员确立高收益之路的瓶颈和山头，就需要从组织切入，让组织围绕真正的利润价值创造而开展工作，也就是需要重新确立正确的思维方式，重新追求工作的意义。   这个也是全体中兴干部需要思考的课题。为此，我要求大家认真阅读经营与问答5，从中我们会明白很多经营的真理。接下去我需要交流成本管理的问题点，这与我们的组织和组织人的思维方式直接相关，需要我们为做出组织的变革而思考。   这里分为三个层次来具体分析：   1 一般企业的成本管理会按照“目标成本法”，这个在90年代非常流行，当时市场经济中存在着计划的成分，也就是市场波动和变化没有像今天如此之快，确立制造零部件的“目标成本”，就可以计算出我们可以实现的利润。 也就是销售价格-制造成本-间接费用=销售利润（或税前利润）。间接费用包含营销费用、财务费用和管理费用，这三项费用相对好管理，但制造成本的波动影响会加大。这种成本核算方式，与制造成本，市场产品销售价格的变化没有关联性，把制造现场与市场隔离，让制造现场失去对于市场的真切感受，阻碍他们挑战市场的勇气。   2 把制造作为利润中心的成本计算体系，但具体的成本核算采用“标准成本”计算，也就是说，标准成本作为下达的目标，制造部门首先把达成标准成本当作目标，并对比和改善。 但就经营来说是变化的环境，无论是外部客户需求的变化，汇率的变化，采购环境的变化，还是内部经营的持续改善，尤其效率的提升等，这时候“标准成本”就不标准了，而是落后于现场的实际。 管理和设置标准成本的部门如财务部门或经管部门，为了掌握各道工序，各种产品的成本和生产时间，需要花去很多费用和劳力。管理部门无法很快对应制造现场的持续改善的变化，制定标准成本时并非自己的实行目标，总是“根据以往的实绩”，或略微提高一点。这样内部和外部环境的变化，成本目标是管理部门下达，并制造部门本身也是受制造部门以外管理部门的管辖，这样制造部门的自主经营就成为一句空话，也就是仍无法实现真正的“利润中心”。   3 京瓷的阿米巴经营就是把制造部门当作真正的利润中心，让每一个家人都成为经营的主人，真正落实“人人都是经营者”的理念，在真正的阿米巴经营中，制造部门直接面对变化中的现实的市场，自己负责调整产品的售价，使之适应变化中的市场价格。形成一个能够灵活应对市场，降低费用，提升利润的组织架构。在阿米巴体系中，费用项目一清二楚，便于管理，结果就是彻底地削减成本。   以上，让我们来总结一下，我们要引入依据成本计算的管理会计，就要想办法克服成本计算方式中包含的问题，把“生产厂家的利润由制造产生，制造成为经营的主体”作为前提，构建一个忠实于原则的，简明的系统，就是建立一个对于制造现场的人容易理解，且可以活用的管理系统。阿米巴经营中，制造部门是作为创造利润的主角。这就是我前面分析的组织问题，真正构建有实力可以快速应对市场和创造高收益的公司，根本问题就是打破组织现有局面，让组织的每一个人都围绕经营现场创造价值。   中兴精密集团确立了阿米巴经营体系作为我们的经营之魂，我们需要再花5年时间，真正构建有实力的阿米巴经营体系，这是我们的自我挑战，也是确保中兴人追求幸福企业的大道上，能够成为一家高收益和永续经营企业的保障。   感恩全体中兴家人的学习和聆听，让我们上班充满燃烧的斗魂，让哲学和实学经营渗透并成为我们人生和事业的伴侣，让我们追求中兴人的“活法”，感受工作的意义，让“奋斗是一种幸福”成为常态。   感恩大家！ （到今天为主，经营与问答的五个篇章已分享完成，由于能力所限，分享不一定能给大家创造价值，尤其是全国盛和塾的灵魂之友，希望大家多多指点。考虑到是节日期间，大家可能没有太多时间来关注，我们上班之后会在“浙江中兴精密”公众号上分享，还会在周六重新发送给大家。明天起，我们就分享《实学》第七部分内容，敬请大家关注。）