介绍:
我的朋友贝齐· 科恩怀第二个孩子的时候，正在蹒跚学步的大儿子萨姆开始对她肚子里的宝宝感到好奇。“妈妈，”他问，“宝宝的手在你的手里吗？”“不是，宝宝在妈妈肚子里。”“宝宝的脚在你的脚里吗？”“不是，整个宝宝都在妈妈肚子里。”“真的吗？整个宝宝都在你肚子里？你肯定？”“是的，整个宝宝都在我的肚子里。”“那……妈妈，你的屁股怎么变大了？”
这样直白的语言通常只有小孩子才能说出来。随着孩子逐渐长大，我们教会他们有礼貌，注意言行，多考虑别人的感受。这不是坏事。曾因怀孕变成“巨鲸”的我很高兴看到大多数人都能保留自己的判断，但在我们学习如何得体地说话的同时，似乎也遗失了内心的真诚。做到真诚地交流并不容易，但它是家庭和睦、工作高效的基础。然而，人们有时为了保护自己或别人，通常不会坦率直言。这种过于谨慎、患得患失的态度会不断引发各种各样的弊端，比如问题得不到解决，日积月累的埋怨，不公平的晋升等。这些情况的出现正是因为我们很少有勇气去讲真话。在职场上要做到坦诚尤其困难。一切组织都存在某种等级形式，这也就意味着对个人表现的评价来自于他人的感受，于是让人说出真话就更难了。任何一个组织不管多么努力尝试做到结构扁平化，都要面临这个挑战。
在脸谱网，我们在组织建构时尽量做到不分上下级，每个人都在宽敞的开放式空间里办公——这里没有办公室、小隔间，不分片划区。我们每周五都举行全体员工的交流会，每个人都可以畅所欲言，发表建议。如果员工们不同意某些决策，可以在脸谱网的公司群里发帖表决。即便如此，我也不会自欺欺人地认为，大家能够毫无顾忌地去批评我、马克· 扎克伯格或是身边的其他同事。心理学家在研究权力动力学时发现，处于权力低层的人在分享意见时会更犹豫，在表达想法时会闪烁其词。[ 1] 这也有助于解释为什么许多女性格外害怕在职场上坦陈直言：她们害怕被认为没有团队精神，害怕看上去过于消极或啰唆，害怕自己的批评意见听起来像是陈词滥调，害怕自己的发言会招来攻击（就如同我们告诫自己别往桌前坐一样）。交流的最佳效果来自谈吐得体且态度真诚，其关键点在于你不需要直愣愣地冒出大实话，而是适当修饰后的诚实表达。在不伤及别人的前提下又能实话实说，这对一些人来说轻松自如，而对另一些人来说则是一门需要学习的技巧。我在这方面也尚待提高，还好我得到了很多帮助。戴夫还在雅虎工作时，参加过弗雷德· 科夫曼（Fred Kofman）主持的管理培训项目。科夫曼曾是麻省理工学院的教授，并著有《清醒的企业》（Conscious Business）一书。戴夫不喜欢任何形式的培训，因此雅虎的人力资源团队不得不强迫他参加此次为期两天的研习会。第一天结束后，他对这次培训做出“还行”的评论，让我颇感意外。第二天回家后，他就开始引用科夫曼的话，对我们之间的交流大加点评。我真是大吃一惊：这位科夫曼教授一定非常出色。于是我和他通了个电话介绍自己，并且告诉他：“我不知道你具体在做什么，不过我希望你也能为谷歌的团队做同样的培训。”
科夫曼教授终于在谷歌露面了，他的培训彻底改变了我的事业和生活，他是我遇到过的最精于领导力和管理问题的人才之一。本章中讨论的许多概念都源于他的理念，并且反映了他的信条：杰出的领导力就是“清醒”的领导力。我从科夫曼教授那里学到，有效沟通的起点在于明白“我有我见（我的道理），他有他见（他的道理）”。绝对的真理几乎是不存在的，所以那些坚信自己的话就是真理的人实际上就是不让别人讲话。当我们承认自己对事物的看法具有局限性，就能以一种温和的方式分享他人的意见。第一人称“我”通常会让意见的表达更积极。比较以下两句话：（1）“你从不认真考虑我的建议。”（2）“写给你的四封邮件你都没回复，我很失望。这让我觉得我的建议对你来说不太重要，真是这样吗？”前一句会立刻让对方辩解性地回应：“不是这样的！”否定后一句就要困难得多。由此看来，前一句引发的是异议，而后一句引发的是讨论。我希望自己在所有的交流中都能坚持使用后一种说话方式。虽然我做得不是很好，但我会不断努力。简洁的语言也有助于真实想法的表达。办公语言在措辞上常有的细微之处和附加说明，不仅会模糊要点，还会让人不知所云。例如，像《上班一条虫》（Office Space）之类的喜剧看上去那么真实就是有原因的。人们害怕得罪别人，尤其是老板，所以会避重就轻。他们不会说“我不同意这项扩张战略”，而会说：“我认为开展这种新业务有许多很好的理由，也相信管理团队已经进行了周密的投资回报分析。不过，我不太确定我们是否考虑到目前采取这种策略会产生什么影响？”附加了这么多说明，就很难搞清楚说话的人心里到底是怎么想的。当䊛扎克伯格还是没听懂，不得不让她说得再简单点儿。反复几次后，最后这位女员工很挫败地脱口而出：“我的经理很坏！”说的还是中文，但足够简单，扎克伯格一听就懂了。如果更多的人说话也这么简洁、清楚，相信很多组织的运营状况就能极大地改善。倾听，与说话一样重要。在我和弟弟妹妹还小的时候，每当我们发生争执，母亲就会让我们（其实更像是强迫）去模仿对方，就是在回应对方前先重复一遍对方说的话。比如，有一天我和妹妹为棒棒糖发生了争执。“谢丽尔吃掉了最后一根棒棒糖！”米歇尔大叫。我马上反驳了一句，立论非常充分：“她昨天已经吃过棒棒糖了，而我没有！”母亲让我们俩面对面坐下，并且不许我争辩，直到我理解了妹妹的委屈。“米歇尔，我知道你不高兴，因为我吃了最后一根棒棒糖，而你也非常想吃。”尽管说这话的时候我心里很不情愿，但重复对方的观点可以把分歧明晰化，这是解决问题的第一步。我们都希望别人能认真听自己说话，当我们表现出自己正在专心倾听的态度，就会慢慢地变成更好的倾听者。现在我和孩子们相处时，也是这样做的。我很乐意听到我的儿子对他妹妹解释：“我很抱歉，因为你输了大富翁游戏而不高兴，但我比你大，所以我能赢。”对一个7 岁大的男孩来说，他表现得不错（尽管科夫曼教授会提醒我儿子把“但”字以及后面半句拿掉。想象一下有人对你说：“我真的很喜欢你，但……”）。首先要意识到问题，这是解决问题的开端。至于别人对我们的做法究竟作何感受，的确是无从知晓。我们可以试着去猜测对方的想法，但直接询问会更加有效。得到确切的回答后，我们就可以调整自己的行动，以避免出差错。话虽这么说，但人们极少会征询他人的意见。几年前，汤姆· 布罗考（Tom Brokaw）曾为撰写一篇关于脸谱网的文章采访我。布罗考是位了不起的记者，我感觉自己在回答一些问题时有点儿结巴，结束时我请教他应该怎样改进。他看上去很吃惊，于是我又问了一遍。他告诉我，他工作这么久以来，我是第二个向他征求反馈意见的人。在这一点上，罗伯特· 鲁宾（Robert Rubin）起了表率作用。1996 年我加入美国财政部时，他任财政部部长。我工作的第一周就被邀请参加一个关于重组美国国税局的会议。我们走进会议室时，已经有十几位高级职员坐在桌前了。我对会议议题一无所知，所以就在会议室的角落里坐下来（对，离桌子远着呢）。会议快结束时，鲁宾部长突然回头问我：“谢丽尔，你怎么看？”我目瞪口呆，张着嘴却什么也说不出来。他看我这么惊讶，便解释说：“你是新来的，还不能完全跟上我们做事的快节奏。我在想也许正因为如此，你才有可能看到我们看不到的东西。”对我来说，这显然是另外一回事。但鲁宾部长让所有的人都明白了从各个“角落”（一点儿都不夸张）征求意见的重要性。鲁宾部长也意识到员工盲从领导者（从他的角度看，是指被盲目跟从）是很危险的。在成为财政部部长之前，鲁宾是高盛集团董事会联合主席。在就任联合主席的第一周即将结束时，他注意到高盛集团在黄金上进行了大量投资。他问下属为什么公司会持有这么大的头寸。被问者很吃惊地回答道：“是因为您啊，先生。”“我？”鲁宾反问道。原来，头一天他去交易员办公室转了转，随口说了句：“黄金看上去有点儿意思。”这句话经过多次转述后被演绎成了“鲁宾对黄金感兴趣”。随后，就有人打算花费数百万美元来取悦这位新老板。十多年以后，我也有了一段类似“鲁宾对黄金感兴趣”的经历。我刚加入脸谱网就面临两难的处境：一方面我要提高公司的经营水平，同时也要尊重它的非传统文化。许多公司都喜欢用PowerPoint（PPT，一款演示文稿软件）做演示，但我提议大家和我开会时不用准备PPT，只要有一个简单的要点清单就可以了。我常常这么说，但每次开会时员工都会准备一份详尽的PPT 报告。两年多以后，我满怀挫败感地宣布，尽管我不喜欢冰冷的规定，但现在必须声明：开会时不准再出现PPT。几周后，当我准备与全球销售团队谈话时，脸谱网的资深人力资源主管柯尔斯滕· 内维尔–曼宁（Kirsten Nevill- Manning）来找我。她认为我应该知道欧洲客户对我很不满意。真的吗？整个欧洲大陆都被我惹急了？她解释说客户会议没有PPT 很麻烦，还问为什么我会制定这么一条愚蠢的规定。我解释说这条规定只在对我做汇报时才有效。但就像高盛的员工听到“黄金= 好”一样，脸谱网的员工听到的就是“PPT= 坏”。于是，我召集整个销售团队，当着大家的面为这次误会道歉。我也让大家明白，如果听到的是个坏点子，哪怕提出者是我或扎克伯格，他们也应该抵制它或无视它。在商业对话中很难听到实话，向他人反馈自己的真实想法就更加困难。这一点无论对普通职员还是高管人员，都是一样的。同时，我们也要明白，反馈和真理一样，都不是绝对正确的。反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮助我们了解自己给别人留下的印象。它很有启发性但也可能让人不自在，所以我们都宁愿向那些能够接受意见的人做出反馈。如果我发表意见或提出建议时，对方的反应不太好，甚至明显开始紧张，我就会保留自己的意见。这也是我
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