万达：抓4大计划，线上管理

万达：抓4大计划，线上管理 王健林 万达集团 董事长 万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来呢？我们的做法是抓纲，就是抓计划制度，然后线上管理。 1.抓住4大计划 万达每一年有4个计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。 工作计划是集团机关各部门在做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等都要排得非常细，细到每一周。 投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要核算进去，不给下面偷税漏税的机会，这样做也是为了防范风险。我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，搞评比。 资金计划主要是做现金流分析。我们的现金流分析不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细化到每一家公司，比如电影城、百货、商业广场，细化到下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析要以周为单位，具体公司要做到以日为单位。每年1月初和7月初开一次调整会，在幅度之内调整。 我经常讲现金流是企业的生命线，讲了20多年。现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务造假几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，到底是什么原因呢？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司就倒不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。 开业计划细化到哪年、哪月、哪日，今年年底我们就将计划排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务也就知道需要多少资金。 抓住4大计划，就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，特别是像我们做不动产，资金需求量大，所以更关心这些。这4大计划从每年的9月初开始做，要经过3个月的上下博弈的过程，因为只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠。执行后每一年的6月份再做调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。 2.在线上管理 万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，分成380多个工程节点，三级管理：一级节点集团层面来管理，二级节点分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层管理，计划到周。 模块化管理软件上线后，相关的人都可以看到，不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。因为人是会有遗漏的，谁落了节点，网上都会看得非常清楚。而且这样做最大的好处是让新人来了以后能直接干。 实行线上的模块化管理后，每个人都特别紧张自己的工作，生怕误了节点。比计划晚1周会亮黄灯，黄灯出现1周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，就会变成红灯，黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现1个黄灯，下一步补上后，黄灯会自动消失，变成绿灯。但是一年之内如有3个黄灯出现，就等同于1个红灯。这样，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。也是把智慧变成电脑程序，计划模块化的结果。 这样执行过后，今年上半年，全集团只出现了2个红灯，1个二级节点，1个三级节点，所以不会使工程误期。出现1个黄灯大家会一起研究解决，出现一个红灯就是很大的事，大家一起摆平，抢回来。如果出现3个红灯，按照制度就会换人。这样的管理使万达管理上了很高的台阶，每个系统都坚持这样做，取得了非凡的效果。 更多精彩管理干货请移步微信公众账号：易友（nyiyou）