管理的戒条

管理的戒条 最近我的团队流动性很大，也不是我的团队，是整个部门，现在新人的占比已经超过60%，很多东西开始失控，一下子来很多人，一下子又走很多，我在这份工作真的才学会什么叫管理，我以前那5年经验纯粹只是感觉上的管理，没有章法可循，思考的深度也远远不够。 我升职面试有一个问题，现在想起来觉得还挺有意思的，当时总经理说：你以前都是做管理的，你最多的时候带过几个人，我说20+，他说那你现在觉得你可以带多少人，我说8-10，其实我当时也只是凭感觉说的，没有很认真思考过这件事情。 我只喺觉得呢个问题好似刘邦问韩信咁，所以我就尽量保守啲回答。 情况以及问题，保洁的团队，我的团队 男女的年纪对应的状态以及背后的成本，适婚年龄，已婚带孩子。事多的人不能要，管理成本太高。事多，很懂所谓的制度和规范的人也不合适。你说我做咗管理就变成资本家嘅走狗又好，或者如何这般都好，其实好多嘢都喺选择性，就好似我以前嘅老板讲过嘅金句，你唔改变，证明你仲可以忍受。你一边骂娘，又一边赖死不走，因为你目前手上没有更好的筹码，仅此而已，分手还要恋爱，就不要总把前任挂住嘴巴，会让现任觉得很恶心的。 不要让一个人去挑战你的管理权威，且事后没事，只要有一个人能挑战，这个权威就不复存在。尤其是当众，无论呢个人几了不起，你都应该手起刀落，有时候情商才是决定一个人能够走几远，并非能力。 所有离职的人，除了工资以外，大部分原因都是因为直属上司，因为直属是跟他接触最多的人。所以花边的理由只是为了让彼此更体面而已。 招聘应该设定红线同框架，每个行业和岗位的理想员工画像都不一样，你要从过去的人事经验中总结出一套经验，从源头去降低你的管理成本，唔好随便破例，否则你只喺换汤不换药，恶果一样喺自己吃翻。 新人安排在身边，成长起来就换走，如果你对某人有情绪，看不顺眼，最好的方法是距离产生美，把他调走，成长也需要空间，大树底下长不出大树。 作为打工人，你肯定不希望加班，但作为以业绩为目标的管理者，你一定不希望你的人踩点上下班，但你也不能硬性要求他们加班，你要清楚自己的目标是什么，你要的是业绩，不是加班时长，所以他们有效率有结果，你是不应该在加班上面有追求的。 但做了那么多年销售，尤其是电销，我也极少见到哪个踩点上下班的销售业绩是好的，如果你想改变组内踩点下班的风气，有一个需要考虑的，就是以点带面，组里有2-3个人加班，且业绩可以的，慢慢就会带动其他人加班了。 所谓困难，很多时候需要你跳出当下的环境，困着你的不是问题，是自己预设的环境而已 分清楚现象和个案，别在问题上找答案，在问题之源上找答案。大家愿意加班是看到利益，而不是其他东西。 自己加班，你会觉得下属下班早，你影响不了他们，也可以思考怎么提高效能，继而让他们感知这件事应该自己有付出。 不要关注那些问题儿童，在他们身上浪费精力，而是多跟中上游的人去聊聊，挖掘他们的需求，创造价值。 不要自己答应下属，不然慢慢的拒绝就成为你的错，下属会觉得你的独裁之剑损害ta的利益。无论是帮下属争取利益，还是限制行为，你都要跟他说，你去争取，去沟通，这样，成了，他感谢你，败了，他怨公司。 不要自我神话，尽量平凡点，不然遇到问题很难下台，约会时猜到某件衣服的牌子，其实系睇到个标签，但系为了气氛，话睇款式就知道，结果对方无情拆穿。啊珍的反击，对方辞职，表示理解，对方话你有咩唔理解啊，点解当时佢地讽刺我的时候，你唔制止？ 不要经常提出离职或者放弃的想法，没有一个正常人会把筹码压在*ST上面的 这个世界最傻的事，莫过于热脸贴冷屁股，对冷屁股最好的方式就是漠视。 林总和周总的关系，以及总监的位置无法升级 趁着空挡，很多东西没有落地的时候，抢市场。人事不知道找谁汇报，两个都不合适，那就找你，因为你跟两个领导很熟，你可以帮她对接。领导刚刚换了，下面的人不知道找谁对接汇报，此刻你就可以默认直接找你，慢慢这事就成为你的筹码，默认成规。