最大的救星，永远是自己

你好，这里是成长空间，我是独孤邦龙。今天为你分享，郭广昌的文章：最大的救星，永远是自己 前几年，虽然我们每年都说困难、“年年难过”，但实际上还是“年年过”。但这个冬天，我感觉有些不一样。尤其今年很多企业家朋友都出了问题，而且不是小企业，有些企业很不错，甚至是上百亿市值的上市公司。  我就在想，到底怎么了？根据我的观察：第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。第二，世界上要有一个救世主，就是市场；而在市场里，能救你的只有你自己。所幸，党和国家已经很清楚的看到了这些问题和困难，也出台了一系列针对民营企业发展的政策和举措。所以，我判断未来的形势会好一些。但能否度过这个冬天，根本点还在于自己。  这么多年来，我们一直说我们要改变自己，那我们改变了多少呢？ 现在我们必须要做的一件事，是反省、是扪心自问，必须认真想想我们遇到的问题是什么，前五年我们又做了些什么。以下这四个问题，是这几年我自己一直在扪心自问的。 扪心一问 我们要扪心自问，我们到底花了多少时间在客户身上？花了多少时间在了解自己的产品上？花了多少时间在提升产品服务上？  每个董事长，首先应该是自己公司的首席产品体验官。 产品好不好，客户满意不满意？我们自己应该是最了解的。但这种了解绝不能依靠你的喜好和直觉，你需要花更多的时间跟客户去沟通。 尤其产品销量不好，市场上又有很多竞争的时候，你就特别需要更用心地体会产品。  现在，我花时间最多的就是研究产品。经过这段时间的研究，我基本认为要造好产品，方法大致有两种： 一种是做平台，但是能做成像阿里、腾讯这样大平台的企业毕竟是少数。第二就是花更多的时间去琢磨怎么做好产品。 但如果做产品，我必须要强调一点：我们一定要做精品，一定要千锤百炼，一定要为客户创造价值。 扪心二问 我们要扪心自问，我们花了多少钱在研发上？花了多少时间在学习新的业态上？花了多少时间去感受新的趋势和方向上？我相信，现在大家都很重视移动互联网。 但我想问：我们的制造企业，有多少人真正懂得移动互联网吗？移动互联网只是在淘宝上卖东西吗？ 马云已经把阿里这家互联网企业做得这么好，但他还是会花大量的时间在研究线下商业、实体制造。  现在客户的需求变化非常快，我们也进入了一个科技研发能快速转化为成果的时代。在这样的时代，技术的进步、产业的进步、市场逻辑的进步，逼着我们要不断学习。 我们千万不能因为取得了成绩，就不学习了。 永远只有比别人学得更快，我们才能比别人走得更好、更远。 另一方面，一定要重视科技研发和创新。我看过很多出问题的企业，虽然他们的公司已经很大，但总体感觉，生产的产品同质化、科技含量低，而且长期靠低毛利来不断扩大销量。 企业一定要用科技创新来引领。否则，这个时代变化太快了，企业跟不上的话，可能生产出来的不是产品，直接就是库存。  扪心三问  我们要扪心自问，我们花了多少精力在组织升级和人才培养上？我们花了多少精力在引进高级人才上？花了多少精力在年轻人身上？ 我们有没有在90后、00后身上学到了什么？复星一直把人看作最重要、最宝贵的资产。所有的事都需要对的人去实现。  1.选人：瞄准年轻人，让他们往前冲，四年前，复星管理层的平均年龄是40岁；经过这几年的调整，我们管理层的平均年龄已经降到了35岁。 很多时候，我情愿给一个经验不是那么充足，但学习力很强的年轻人机会，也不想用一个自以为经验非常充足，却缺乏学习能力的老人。  整个商业世界是在高度变化中的，用以前的老经验，是解决不了新问题的。 我们应该更多地瞄准年轻人，给他们机会，让他们往前冲，这对任何一个企业的发展都有好处。  同时，我喜欢正能量的人，讨厌祥林嫂那样的人，因为他们总是在抱怨别人的问题。 我最不希望看到那种会把小问题会变成大问题的人，这种人对组织的破坏力非常强。  有些员工是来公司解决问题的，而“祥林嫂”们是来公司制造问题的。企业一定要吸收具备高能级、更在状态、更渴望成功的人。  2.管人：找最好的球员，聘最好的教练  企业管人跟足球比赛有很多相似之处。英冠一个赛季46场球，每一场球的输赢都充满了不确定性。 但在这46场球中怎么管理和组织球员？用什么样的战术能赢？这就不是单纯的概率问题了，里面有一定的科学性。 做商业也是这样，不能完全凭运气。如果你只赌一场球的输赢，你可以赌概率。但你如果要赌一个长远的发展，就要按照科学的管理方式： 去市场上找最好的球员，去组织他们，聘最好的教练去训练和管理他们，这样才能最大程度地保证赢球。  球场上的红牌不可怕，只要队员的斗志还在，就还能创造赢的机会。要有足够的板凳深度，一个球员被红牌罚下，后面的人要跟上。 做企业也一样，管理团队如果有人不在状态，就要有人替补上去，否则企业的运作就会受到影响，很难赢球。  3.团队：赛场变了，人才要不断换仓，组织、人才，绝对是一家企业最核心的资产。环境在不断变化，团队也需要不停升级。这是需要花时间的。  再拿球赛打比方。这个赛季，复星的狼队，从英冠踢到了英超。他们英冠虽然踢得好，但是到英超以后，却碰到了很多的问题。为什么？ 因为赛场变了，环境变了，对能力、对素质的要求也变了。 复星原本有27位全球合伙人，2017年又增加了10位，其中有3位是外国人。 要想成为全球化企业，不能只用中国人、只相信中国人，还要汇集全球的人才、优秀管理者为我们服务，或者将他们发展为我们的合作伙伴。  不管是对全球合伙人，还是对所有复星人，我们的最高要求是：从灵魂深处认可复星的价值观和战略。战略不一定是最容易的或者最正确的，但一定是当下复星要做的事。  选择这些新进合伙人，我们有三个目标：一是加强加大产业深度，二是加深科技能力，三是加深区域能力。 正是因为市场在发展在变化，所以人才要不断换仓，组织要不断升级。    扪心四问 最后，我们还要扪心自问，我们愿意不愿意慢下来，去做点慢的事情？对企业来说，周期既是机遇又是挑战，利用好了能助推企业发展，利用不好就会造成生存危机。  所以，我们一直在思考，企业穿越周期要考虑哪些因素。 投资作为复星一个核心动力的时候，我们内部有一句话，叫做“站在价值的地板上与周期共舞”，我们一直坚持的就是巴菲特说的“价值投资”。但后来发现这句话不完全对，因为地板不牢固。 你以为很扎实了，可没想到人在变，企业也在变，永远没有低点，只有更低点。 换句话说，你只能认真分析下滑的原因，主动做更多事才能守住地板。  复星从一家创业公司发展到如今在全球拥有六千多亿元资产的产业集团，在过去27年的历史中穿越了无数周期，就是这样一步步走过来的。  对于周期，我们思考了二十多年，得出了三个领悟： 1.周期是一个危险，但也是一个机遇穿越周期，关键看你如何去思考和判断。比如复星为什么要做全球布局呢？ 因为中国经济处于高速增长时期，但可能全球其他地方的经济仍处在低增长中，我们可以利用中国高速增长带来的经验去抓住低增长地区的一些机会。  拿葡萄牙为例，它是复星除了中国以外最重要的投资国家。2014年是葡萄牙经济最差的一年，但我们逐渐感觉它的经济进入了拐点时刻，所以我们选择收购了葡萄牙最大的保险公司Fidelidade。这家公司的财产保险、寿险都占到葡萄牙国内市场的三分之一左右，也就是说，三分之一的葡萄牙人都是我们的客户。 在这之后，我们收购了葡萄牙最大的医疗服务集团Luz Suade。2016年，复星还成为葡萄牙最大上市银行BCP的第一大股东…… 令人高兴的是，现在葡萄牙的经济已经复苏，增长很快，国际评级也上升了。  一个企业在周期当中，要善于抓住机会，从周期中寻找机会、逆周期的思考，而不是总盯着周期可能带来的毁灭效果。  2.穿越周期很重要的一点，就是穿越产业的周期，而穿越产业的周期时，重要的是穿越技术的周期。 我们只有依靠技术创新才能实现穿越技术的周期。所以任何一家企业都要注重技术创新。 改革开放40年，中国速度是大家津津乐道的，什么都发展得很快。这让我们已经习惯了快。 在这个过程中，一俊遮百丑。很多企业大概率赌成功了，但千万不能把经济的大势当作自己的能力。  这几年，中国医疗市场和全球医疗市场最大的变化是仿制药备受打压，全球仿制药和中国的仿制药都面临同样的状况。 复星也是从仿制药起家一路发展过来的，但我们在2014年前就已经感觉到这份压力。 复星不能只是做仿制药，要做中国领先的创新药，所以从那个时候就开始了创新药的投资。 但最开始复星屡战屡败，但我们一直坚定地选择屡败屡战。 最终，复星十几年前在创新药方面的布局，在今天终于获得了一些成功，其中最成功的就是复宏汉霖，它们的首款上市产品汉利康®填补了中国生物类似药市场的空白。  通过技术创新来引领发展，今天的复星医药已经逐渐走出红海。 这就是我们为什么要为长远做打算，不能说今天看到问题了才想起来要做技术研发，已经来不及了。  3.企业还是要与资本市场共舞，顺势而为  “顺势而为”不是说股票涨的时候就买，而是要因势而动。 创业者不能人云亦云，要敢于判断什么是对的，一定要一手为未来的技术创新和长远发展做投资，一手抓现金流。 阿里能有今天，离不开2000年的那一轮互联网的泡沫。当时一些外资巨头都离开了中国，它能在那个时间点坚持下来，很重要的一点就是对资本的准确判断： 在泡沫来之前拿到了该拿的钱，尤其是没有烧掉当时拿到的钱。 企业在穿越周期时，一定要为未来发展可能遇到的各种风暴，提前做好充足的准备。 如果没有做好准备，等风暴真正来的时候可能就死掉了。一定要未雨绸缪。 总结回顾 办企业27年，我切身体会到，任何一家企业都活在周期当中，比如政策的周期、资本的周期、产业的周期、技术的周期，甚至是人的周期。没有企业可以躲避或者绕过这些周期，只能面对它们。 越到周期的时候，企业越要坚持，做对的事，做难的事，做长远的事，做需要时间积累的事。 真的要沉下心，才有机会穿越周期。 各位朋友，今天分享就到这里。感谢你的收听，我们下期见。