大象怎么转身？

当我们把华为、索尼、三星、GE和IBM几个公司放在一起看的时候，似乎有点意思了。这些公司都有很好的组织体系、管理架构、业务流程，以及背后人与人之间的结构化关系。 借用杰克•韦尔奇的话来说，他们公司高层一个决定，48小时之后就可以转化为实际的行动。 这类公司要想系统转型、整体转型是非常困难的。尤其要转向不同的时代，移动互联网时代就更加困难了。企业领导人必须审时度势，弄清楚是转向新业务，还是传统业务延伸或强化？ 如果是转向新业务，那就必须成立新军，建立特区，依靠无依赖的市场机制，发育出新的业务雏形。 索尼公司企图想模仿郭士纳的IBM公司和韦尔奇的GE公司，结果惨败。殊不知，这两家公司是在老业务领域当中进行的变革，而不是进入新的业务领域，更不是互联网转型。 前一些日子华为手机事业部以及华为上上下下，都在热议移动互联网转型。于是乎，华为手机事业部的一位领导来找我，我说华为有千载难逢的机会，去构建创业者社区。为年轻人回家乡创业，提供支持和帮助，构建起创业者与华为之间的守望相助的规模化社区。 华为完全可以喊出这样一个口号，在创业路上有华为相伴。可以借助移动互联网，以及云计算的方式，支持和帮助年轻人回家乡创业，比如，小学、中学、高中的同步复习与辅导。最终华为没有采纳我的意见。所以，有人说，华为没有互联网思维。 徐直军也说了，在B2B的基础上，同时实现B2C，历史上没有成功的案例。华为不敢贸然行动，如此运转精良而规模庞大的体系，是不敢随意跨界的，他们最终的选择是超宽带、被整合。集中资源在超宽带上超越竞争对手，然后，成为产业链中的一个不可替代的环节，所谓被整合。 当年思科公司的领导人林正刚，他跟我说，思科公司开始的时候软硬都做，后来，把外设硬件都让给别人去做，自己专注于核心芯片，今后可能只做软件。我认为，这是对的，这不能算是跨界。 所有巨无霸的企业，都主张集中配置资源，在针尖上发力，最后在最擅长的领域当中谋求自身的存在价值，直至时代的改变或行业格局的改变。