介绍:
企业在管理上的一个隐形竞争力，这个竞争力的名字叫做“组织裕度”。裕是富裕的裕，度是程度的度。
什么叫做组织裕度呢？简单说，就是组织提供的报酬与员工做出的贡献之间的差额。举个例子，一个小时工上门干保洁，在上门服务的这个时间里，基本上是没办法休息的，是没有任何裕度的。但如果这个小时工是给一个企业打工，同样干保洁，每天工作八小时，平均每小时的工资，和做小时工的工资是一样的，那他在这八小时之内的工作量和强度，不会那么紧，有休息的时间。可以说，如果一个组织对员工的要求不是特别苛刻，就很有可能产生所谓的“组织裕度”。
对一个企业来说，组织裕度的存在，究竟是必然消耗呢？还是资源浪费呢？最近，北京大学国家发展研究院发树管理学讲席教授马浩在一篇文章里，专门讨论了这个问题。马浩说，组织裕度到底是必然消耗，还是资源浪费，要从管理者的理念，组织的生存状态，以及组织中的不同阶层等方面来分析。
比如，从管理者的角度来说，有些管理者就觉得，员工上班就是给企业干活的，想要享受，不如回家休息。也有些管理者认为，作为一种调剂，适当的组织裕度，加上必要的监管与员工自律，是能够起到润滑剂的作用的。就像美国著名的跨国多元化企业3M公司，为了激发工程师的创造力，曾经鼓励工程师用一定的工作时间，去做自己想做的事情。但3M公司同时在制度上把关，要求企业每年要有一定比例的销售额，必须来自近几年新开发的技术，从而实现创新与业绩。
再比如，企业处在不同的时期，组织裕度也不一样。一个处在上升期的企业，最关心的是怎么能让员工发挥最大的潜力。这时候对员工来说，组织裕度是很好的激励和动力。而当一个企业开始走下坡路，需要削减成本的时候，组织裕度很可能会一下子变成零，甚至负数。
此外，处在不同位置上的员工，感受到的组织裕度也不一样。通常来说，低层员工感受到的组织裕度可能比较小，而中高层管理人员感受到的组织裕度可能比较大。从部门来看，核心业务部门的裕度可能相对比较大，而边缘业务部门的裕度可能相对比较小。
我们该如何判断组织裕度的存在和程度呢？很简单，找几位有代表性的员工，告诉他们，如果公司不景气，需要削减一定比例的工资。如果这样还有人愿意留在公司，就说明对这些人来说，组织裕度是存在的。这种裕度，可能是减少的那一定比例的工资额，也可能包含其它非物质性的福利待遇。当一个员工越不愿意离开组织，就越说明他享受的组织裕度越大，或者是他在别的地方拿不到类似的待遇，或者是这个地方对他有特别的吸引力。
其实，在很大程度上，组织裕度并不完全是物质和金钱上的待遇，而是一种心理感受，一种从容舒适的感觉。比如，公司里的免费咖啡与茶点，一年一度的集体生日聚会，等等。这种裕度的营造，不一定要花很多的钱，却往往能起到事半功倍的效果。
以上就是马浩教授对组织裕度的观点，供你参考。
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