介绍:
知名讲者赛门．西奈克作者开宗明义说道说：“我写这本书不是为了改变那些固守现状的人，而是想号召那些准备好挑战现况的人，为了创造一个能真正满足人类最深层需求的新世界：感到安全、为比自己更大的事物贡献力量，并且养活自己和家人。一个对个人、企业、社群和全人类都带来最大利益的新世界。”
无限赛局不讲输赢，只有领先与落后，存活与淘汰。终极目标不再是打败别人，而是如何不断让自己更好、更进步、每一天醒来都充满动力前进。
１．崇高的信念
无限思维关注的是值得努力贡献的远大愿景，作者这么定义：“崇高的信念是对一个尚不存在的未来怀抱具体的愿景；这个未来令人向往到人们愿意牺牲小我，来实现这个愿景。”信念并不像“目标”一样可以被量化或终结，它本身比个人或企业的存续时间还来得长远。
相反的，有限思维的人会关注短期利益，追求有时限、能够量化的目标。作者举一些企业的高阶主管为例：“他们达到了每一个为他们设定的目标，也因而获得高额的报酬，所以他们不断重复同样的模式：他们到了职涯的某个阶段，已经没有为比自己更伟大的事物努力的热忱，取而代之的是像仓鼠在滚轮上不断地奔跑，毫无成就感。”累积有限的胜利，并不会带来无限。
２．彼此信任的团队
提升组织绩效的最佳方法，就是创造一个环境，让资讯可以畅通无阻、错误可以被突显，大家可以随时提供和接受帮助。简言之，就是彼此之间都感到安全的环境，这才是领导者的责任。我很喜欢书中这句话：“领导者要负责的不是结果，领导者要负责的是要对结果负责的人们。”
有限思维的领导者会这么想：“怎样才能让我的员工拿出最佳表现？这是一个有瑕疵的问题，这个问题不是问我们如何帮助员工成长，而是如何从员工身上榨出更多的成果。”无限思维的领导者会这么问：“如何创造一个环境，让我的员工能自然而然发挥出最佳表现？”
有限思维的领导者认为“结果”（绩效）比较重要，他们倾向奖励成功、惩罚失败。相反的，无限思维的领导者，会打造具有安全感的环境，让团队中的人们表现脆弱、彼此信任、勇于求救，致力于合作解决团队遭遇的问题。无限思维的领导者关注这些“对结果负责的人”解决问题的“过程”。
３．可敬的对手
有限思维的领导者一心一意想要“打败对手”，紧盯对方的一举一动，想要依赖“赢”过对方的方式让对手退出赛局。无限思维的领导者反而会对对手产生一种“敬畏”的心理，他们观察对方的优点和长处，学习并且用来改善自己，让自己朝原本“崇高的信念”更迈进一步。
传统竞争思维让我们采取要获胜的态度，敬畏对手的思维则启发我们采取改进的态度。前者让我们的注意力集中在输赢的“结果”，后者则让我们的注意力集中在改进的“过程”。简单的观念转变，就能立即改变我们看待自己的方式。专注于过程和不断改进，也有助于发现新能力、让组织更具韧性。反之，过分专注于击败对手，久而久之不仅会疲乏，还会扼杀创新。
４．攸关存亡的应变
无论是人生、商场或职场，总会遇到重大的困难或者危机，作者称这种时刻叫做“攸关存亡的应变”。有限思维的领导者选择走安全的棋，拥护目前还能获利的产品和策略，对于不确定的道路、有可能颠覆产业的概念，认为这种险不值得冒。他们会为了保护现有的商业模式而选择不应变，即使可能会伤害到最初的信念。
但无限思维的领导者知道，如果不能灵活应变，将大大限制他们推动信念的能力，他们害怕的是继续走现在的路，反而可能把组织带向灭亡。对无限思维的领导者而言，攸关存亡的应变是为了更有效地推动信念，即使这么作会颠覆现有的商业模式。
５．领导的勇气
作者在书中举了许多当代的企业，面临到的“道德十字路口”。例如脸书声称要“让世界更紧密连结”，却背离了这个理念，侵犯个人隐私、追踪用户习惯，为的是最大化广告投放的获利。美国最大连锁药局CVS宣布在店内停售香烟之后，紧追在后的对手Rite Aid仍不动声色，Rite Aid的执行长认为销售香烟合乎法律规范，尽管这与公司“带给世人健康”的理念背道而驰。
作者认为领导者需要拿出勇气，抵抗压力做出正确的选择，他说：“正直不只是做对的事，正直是在大众抗议或丑闻发生之前就采取行动。当领导者知道公司明明在做不道德的事，却得等舆论爆发之后才采取行动，这不是正直，那叫做损害控制。”有些领导者背离了最初的信念，连勇气也荡然无存。
五种无限思维，翻转思维框架，突破胜负盲点，赢得你想要的未来
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