《思考的技术》

读完本文约需38分钟  书友，你好。欢迎和我们一起“多读一本书”。 今天我为大家解读这本《思考的技术》，听到这个书名你可能会奇怪，思考不是像吃饭、穿衣一样自然吗？我们醒着的每分每秒不都在思考吗！甚至睡着了还在梦里思考呢，思考有什么特定的技术可言吗？ 那我问你，在你遇到麻烦的时候，你是怎么解决问题的呢？你是凭借一时的想法，还是过往的经验，或者跑到知乎上借鉴别人的方法？在你成功化解危机以后，如果有人问你：“你为什么要这样解决问题呢？”你答得上来吗？ 如果答不上来，或者被这些话戳到心窝里去了，那很不幸地告诉你，你可能并不了解思考的技术。而这一般是因为受到了考试后遗症的影响。 现在大多数孩子从小考到大，经历过千军万马过独木桥的高考。 这本书的作者大前研一提醒我们，学校所教的东西，几乎从一开始就有答案。考虑一个答案已知的问题该套什么公式，严格意义上说并不能算思考训练。 而在当今这个日益复杂社会中，从来不存在固定的答案，想要解决问题，唯有进行思考训练，提高思考的技术。 毫不夸张地说，在真实社会的运转中，比别人多花两倍时间思考的人，一般拥有高于别人十倍的收入。 好，那什么样的人有资格、有能力帮我们提升思考的技术呢？ 各位知道，真正有这样资质的人其实并不多。这本书的作者大前研一肯定算一个。他是全球知名的管理学家，这位有着麻省理工背景的日本人，是麦肯锡历史上最成功的亚洲人，他被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一。“低欲望社会”“低智商社会”这些风靡一时的概念，都是大前研一提出的。 一个人思考能力的高低，很大程度上取决于他创造、使用概念的能力，大前研一无疑思考能力超高。 他认为，我们正在面临一个超级复杂、急剧变化，同时也蕴含着巨大机会的经济环境，只有思考才能让我们扩大自身的竞争力，在不确定性中生存下来。 在这本书里边，大前研一分析了三十年经营管理顾问经验中，遇到的数千个个案，他希望将这些商业精英们的思考方法和学习路径传递给我们。   第一部分：转换思路 大前研一上来就说，面对问题，大多数人并没有认真地思考，大家只是把一时的想法，误认为最终的解决办法。 为什么这么说呢？如果你问起，哎，你是怎么想到这个方法的，大家经常说不出思考的具体过程和依据。 那大前研一为什么这么重视、强调思考的路径呢？因为他有过教训。当年他参加麻省理工学院的博士学位考试，他是研究核能的，考试的题目是：在月球上造一个虚拟的原子炉，如果插入一根和地球上同样构造的镉控制棒，当控制棒停止上下运动时，炉心的温度上升了几度？这种温度安全吗？ 大前研一的答案是：会上升2.8度，这个数字是安全的。这个需要的计算是非常复杂的，在所有参与考试的人中，只有大前研一一个人算出了正确的答案。 但是他竟然落榜了！他去问老师原因。老师说，你的数字是对的，但是你并没有明确地说明思考的过程，这对于一个核物理工程师来说，是非常危险的。 老师为什么这么说？因为给出正确的答案，可能只代表你会套十分复杂的公式，给出思考过程却代表你有推导出公式的能力。仅仅知道公式，即使成功了，下一次失败的结果可能就是另一个切尔诺贝利！ 因此，思考的过程永远比答案重要！严谨的思考过程能保证每一次都能输出正确的答案。那怎样确保思考过程的严谨呢，简单地说就是不断地重复假设、验证、实验，最后得出绝对可靠的结论。 这就是大前研一在麻省理工学到的思维方式。 后来进入麦肯锡咨询公司工作后，他又进一步优化了这套思维方式，形成了一套被称为“大前研一的逻辑思维法”的方法。我们一起来看看这套方法具体要怎么操作： 首先，你需要从海量的现象中，找出背后的原因。这一步的秘诀也很简单，就是别犯懒，不断地追问为什么。这样做乍一看挺费劲的，但是它可以避免你在不重要的坑里浪费时间。 举个例子，你去给一个公司做分析，A公司今年挖掘机的销售业绩很差，现在摆在你面前的信息量很大，老板吐槽业务员整天浑水摸鱼，售后抱怨产品质量不佳，高管觉得定价太高了等等……这些都只是现象（或者说结果）。 随着调查的深入，你分析了A公司的销售数据后发现，A公司的市场覆盖率是70%，竞标得标率却只有20%。你很奇怪得标率怎么会那么低啊？ 于是，你搜集、分析了A公司竞标的相关资料，发现有些业务员的得标率能达到80％，有些业务员的得标率却差强人意。这时候，你基本排除了商品质量的问题，认为是业务员水平高低导致了得标率的差异。这就是最终的结论吗？ 大前研一提醒我们，千万不要混淆假设和结论。你认为问题的关键是业务员水平高低，这只是你的假设，接下来需要做的是验证假设是否正确。这就是逻辑思维法的第二步，它很关键，直接决定着我们是否能够得出可靠的结论。 大前研一提醒我们，在验证的过程中，最好拒绝二手的信息，直接回到问题发生的场景去考察。比如说，你认为A公司业务员水平有高有低，那就找最前线的业务员们聊，你很快就会察觉到问题所在。 如果你发现假设错了，那就返回第一步，重新搜集、分析资料，提出新假设。那如果假设被验证是对的呢，它就是结论了吗？不是的！逻辑思考法所说的结论，是必须具有可执行性的。 还是以A公司为例，经过验证你确认了自己的假设，某些低水平的业务员拉低了公司整体的得标率，于是你给A公司的建议是：“你们应该致力于业务员的培训！”对方高管可能会怼你一句：“你这不是废话吗，我们花那么多钱请你来，你就告诉我这个啊！” 好，如果你这么说：“你们可以指定5位全国业绩最好的业务员，制定好可执行的培训方法，帮公司搭建起可追溯效果的培训”，对方是不是分分钟就能行动起来，解决问题啦？这样具有可执行性的指导，才算是真正的结论。 以上就是大前研一提倡的解决问题的逻辑思维法，说起来是很简单，无非就是找到原因、提出假设、验证假设，最后得出具体的、可执行的结论。但是，真正能贯彻到生活中的人却不多。因为这个能力需要锻炼。 那怎么锻炼自己解决问题的思考力呢？在这本书中，大前介绍了一种简单易操作的方法。你可以利用上下班挤地铁的时间，随便找一道题目，比如看看在地铁上做广告的公司，然后思考如果你要给对方出谋划策，能提出什么样的优化方案。 日常生活中，也可以切换下身份看问题，比如，假设你的职位比现在高两级，想想一件事你会怎么做？   第二部分：说服别人 然而，在实际的工作场景中，只是知道怎么解决问题是不够的，我们还需要说服别人接受我们的想法。 试想，如果马丁·路德·金当年说的不是“我有一个梦想！”，而是“我有一个计划！”结果会怎样？所以，你思维再剽悍，建议再犀利，别人不接受，也是白搭！ 那怎么让我们的想法或者说建议更有说服力呢？大前研一在《思考的技术》这本书中，以他在麦肯锡的工作经验为基础，很好地解决了这个问题。 其实，所谓说服力，本质上是一种换位思考的能力，就是你要学会根据对方的心理状态，随时调整自己的表达逻辑。 这里，最常被我们忽略的，就是我们在提建议的时候，要尽可能地降低对方的接受成本。怎么才能做到呢？大前研一为我们介绍了几个方法： 首先，提建议不要贪多，一次提一个，讲透就很好了。人脑就像电脑一样，带宽资源是有限的，多个任务并行，脑容量很可能就不够啦！你提的意见太多，听的人能否吸收暂且不说，就算全听进去了，太多建议也容易让他陷入选择困难症。 然后呢，你在说服别人的时候，要注意顺着别人能理解的逻辑走，而不是自己想到什么就说什么。 比如说，大前研一做咨询顾问的时候，通常会先讲讲自己做过的事前工作，以此来化解对方的质疑。然后，按照麦肯锡著名的金字塔原理，包装预先用逻辑思维法得出的结论，一层一层提出这些观点的证据。 这个我们在《金字塔原理》那本书中已经讲得很详细了，感兴趣的朋友可以搜那本书来听听，此处就不再展开了。 还有一点很重要的是，我们人是感性大于理性的动物，所以，我们在提意见的时候，得顾及对方的情绪问题。所以，要注意整体的起承转合，有“必须这么做的部分”，也要有“这么做会更好的部分”作为情绪的缓冲带。 在对方情绪反弹比较厉害的时候呢，大前研一建议先缓缓，不妨约对方出来喝一杯，吐吐苦水。那如果在比较重要的建议上面碰到了对方的情绪障碍，你最好追踪建议的执行状况，防止对方半途而废了。 另外，还有一些情况下，我们要说服的是最精明的高层管理者，这时候什么花把势都是白瞎，关键还是用扎扎实实的数据或事实说话。 因为通常，高层管 这本书是2008年出版的，当时iPhone才刚出来，然而在这本书中，大前研一似乎已经“看到”了整个移动互联网的发展。注意我这里用的“看到”是打引号的，大前研一并没有真的看见，但是他不仅谈到了移动手机会怎么发展，还详细地介绍了手机的商用场景，仿佛他真的看到了未来一样。 比如，他认为应该将移动电话与GPS结合，用声音来指路，转化成影像显示道路指示图，这不就是高德地图么？他认为如果音响等级的无线耳机开发成功的话，肯定会很震撼，这不就是AirPods么？他又预感到移动电话将取代所有卡，公交卡、信用卡和网上的身份证明，大家想想，这可不就是手机钱包么？ 另外，大前研一还讲到了自己对“预测未来”的看法：他认为预测没什么难的，如果你对于所有的信息都保持敏感度，愿意逼自己思考，并且用科学的方法去分析问题，那么这些结果都是必然会发生的，就跟物理现象一样自然。 当你预见未来的发展后，你要做的就是提前布局，哪怕你只是参与，收益也该是很可观的！ 不过，预测看重的是逻辑，而非结果。思维方式比答案更有价值，因为有了正确的思维方式，你就能进行独立思考，然后灵活地应对新时代的各种变化了。授人以鱼不如授人以渔，就是这个道理。 好了，对《思考的技术》这本书的解读就到这儿了。在这篇解读的最后，我想留给你一个小小的思考题：假设上天给你一个机会，你可以拥有巴菲特的财产，或者巴菲特的大脑，你会怎么选择呢？为什么这么选？这样的选择会带给你怎样的未来呢？