香茗诵读||《红色华润•商业传奇》九、转型发展之路 偶遇

【红色华润·商业传奇（9）】 华润的转型发展 四、转型升级、重塑华润（2010—至今） 新世纪的第二个十年，我国经济发展进入新常态，中国特色社会主义进入新时代。在这一背景下，华润积极转变发展方式，努力实现内涵式增长。这个时期华润的主旋律是“转型”和“创新”，业务组合走向成熟，在不断创新中跟上时代变革步伐、踏上时代发展节拍。 2010年7月在华润“十二五”战略规划启动会上，高管们就未来五年进入什么行业展开了激烈的讨论。他们认为进入的新行业必须符合四个条件：行业增长空间大，具有技术、资金和资源壁垒，符合国家政策，能与华润已有业务有机协同。这一年，***发布《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构的意见》（又称“58号文”），华润决定进入医疗行业，加之已有的医药业务，华润的医药、医疗、康养、生命科学支撑起大健康板块。十年里大健康板块得到迅猛发展，华润医疗也一跃成为亚洲最大的医疗集团。 2016年起，华润实施“十三五”规划，提出了转型升级的战略目标、“双擎两翼”的发展模式，以及“立足香港，依靠内地，面向世界”的区域选择，“双擎”指实业发展和资本运营，“两翼”指互联网和国际化。新战略体现了国际大视野，从“面向内地”调整为“依靠内地”，坚定开启了发展新篇章。“2016年，境内金控平台成立，肩负起“助力实业、融惠民生 ”的使命，金融业务进一步加强。 大健康攻城略地 医药业务稳步前进。2011年，华润医药与北京医药战略重组。2016年，华润医药上市，融资规模达150.6亿港元。华润医药沿两个业务方向发展，一是制药，从2015年起，华润医药先后收购双鹤药业、湘中药业、江中药业，夯实OTC领导地位；二是零售，前身为北京医药股份的华润医药商业集团由区域性公司成长为全国性公司，完成了在北京、江苏、河南等10个省市11家企业的并购；2016年，华润医药收购华润零售集团医药业务，获得华润堂在内地及香港全部零售药店业务，扩大了核心业务，提高了国内医药市场占有率。 医疗健康纳入主业。顺应人民对健康生活新需要，2011年10月，华润在香港成立了华润医疗集团有限公司（简称“华润医疗”）。华润医疗不断开疆拓土，参与公立医院改制，先后控股了昆明市儿童医院、武汉钢铁集团旗下武钢总医院和武钢第二职工医院，并购了淮北矿工总医院集团下辖的16家医院、27家保健站和10多家社区卫生站。 华润将投资视野扩大到民营医院。2016年，华润入股香港凤凰医疗，成立华润凤凰医疗。华润医疗采取资产换股权方式，将旗下部分医院资产注入凤凰医疗，成为合并后新公司“华润凤凰医疗”的单一最大股东，进一步拓展了华润在健康产业的布局。当年，华润还成功竞标澳大利亚最大的私营放疗服务商约60%的股权，为布局大健康产业、引入行业先进技术和管理经验创造了良好条件。 2017年，华润医疗携手颐家（上海），领跑中国社区医养服务。华润医疗正式更名为华润健康集团有限公司（简称“华润健康”），通过医疗服务与养老服务协同，搭建投资运营、健康小镇、健康基金和健康教育四大业务平台。 2018年8月，华润凤凰医疗更名为“华润医疗”。至此，华润形成大健康板块的清晰架构：集团体系内的华润健康和上市公司华润医药、华润医疗。 2019年，医疗健康业务收获满满。华润健康并购重组辽宁健康和江能医疗；与三井物产、厚朴投资成立CMH健康基金；华润在大湾区的首个投资、设计、建设、运营一体化试点项目，华润健康与中山大学第五附属医院合作共建的中大五院围产医学中心开诊试运营；杭州华润国际医疗中心开工，杭州华润健康小镇建设取得阶段性成果。 消费品业务转型升级 一是消费品上市平台聚焦啤酒业务。由于电商的竞争，传统大卖场受到很大冲击。自2010年起，零售业务占比较高的原上市公司华润创业年度净利润出现大幅下滑的趋势。华润决定，剥离上市公司华润创业盈利能力较弱的零售、食品业务，只保留啤酒业务。2015年，原上市公司华润创业更名为华润啤酒。业务专注、瘦身强体后的华润啤酒高歌猛进，2018年收购了喜力啤酒在中国区的业务，携手喜力一起“勇闯天涯”，成为市值千亿港元的公司。同时，华润集团内仍保留了华润创业这个全资子公司品牌，将其打造为管理控股平台。 二是大消费管理平台华润创业进一步业务聚焦。2016年，面对零售业务效益持续下滑的形势，华润将华润创业旗下的华润万家划归集团直接管理。经过一系列资本运作，华润创业作为管理控股平台，业务聚焦到啤酒、食品、饮品等三大消费板块。华润创业旗下包括上市公司华润啤酒，非上市公司华润五丰、华润怡宝、华润物流、华创物业、太平洋咖啡等，主业突出，发展稳健，市场规模不断扩大。 三是进军新业态、新领域。2016年华润推出互联网产品“华润通”，开始向电商领域进军；华润万家适应消费升级的需要，开设中高端门店、精品店，形成华润万家”“萬家CITY”“萬家MART”“萬家LIFE”“华润苏果”“Olé” “blt”品牌系列。2016年，华润创业发起设立专注大消费领域投资的私募股权基金——华润创业联和基金，并战略投资美团-大众点评；华润和百威英博家族基金合资成立了华润维麟，从事大消费领域的投资。2016年底华润维麟投资了瑞典燕麦奶品牌Oatly，并成为第一大股东，Oatly纳斯达克上市后，华润赚得盆满钵满；2018年华润以战略投资人身份入股山西汾酒股份，成为第二大股东。 其他业务转型不遑多让 一是引进新技术、新业态，推动转型升级。能源服务板块开拓清洁能源、售电业务、增值服务等；2015年，华润燃气被评为亚洲增长最快能源企业第2名，城市燃气类第1名，成为行业典范，并进入氢能领域；城市建设与运营板块推出智慧城市、城市更新、长租公寓、装配式建筑、协同处置等业务，华润深圳湾成为第三代综合体的代表，华润水泥推出新型建材，2016年华润置地利用自身优势，发挥协同效应，进入康养行业。 二是纺织业务明确发展方向，向环保业务转型。华润纺织经过多年的挣扎，不断关停落后产能，尝试转型发展。2017年，华润纺织成立了华润环保水务有限公司，立足山东、京津冀、长江经济带和粤港澳大湾区，以污泥处置、污水处理、中水回用为核心业务。2019年10月，华润纺织和华润资本旗下国环基金、新经济基金重组成立华润环保，作为华润旗下从事环保科技和投资的旗舰公司。 三是推动科技含量比较高的业务加大投入。华润微电子整合中航微电子，功率器件业务位居全国领先并成功登陆科创板，启动建设12吋功率半导体晶圆生产线及功率半导体封装基地；2018年，华润化工更名为华润化学材料，向聚酯、尼龙、复合材料及高端材料方向发展；医药板块加大生物医药的研发等。 科技创新迈出步伐 作为多元化的控股企业集团，华润在科技研发和创新方面先天不足。面对科技浪潮与产业剧变，各板块奋起直追，2011年成立华润水泥技术研发中心；2012年通过并购北京医药集团，获得了中国医药研发中心（该中心1987年在原北京药物制剂研究所、中药研究所和生物技术所基础上合并而成）；2016年，成立华润电力技术研究院和化学新材料研究院；近年成立微电子技术研究院，启动华润生命科学园建设，在科技创新方面迈出坚实步伐。 面对中美贸易科技博弈，华润在集团层面加强了对科技创新的统筹。一方面，统筹集团科技研发资源，成立华润科学技术研究院，推动集团科研成果转化。华润科学技术研究院，与深圳清华大学研究院成立联合研究院；与香港大学、香港科学园等科创机构合作，面向香港初创企业提供华润产业对接服务；与各利润中心设立联合实验室，将创新成果转化为有商业价值的业务。 另一方面，推动科技创新体制机制建设。华润在集团层面成立了创新和知识产权委员会，总部设立科技创新部，发布《华润科技创新指导意见》；按市场化原则推进创新机制建设，加强与国内外科研机构的合作，打造开放式创新平台，协同开展人才培养、科技研发；对利润中心进行业务分类，设立了科技、制造业、商贸三类不同性质的行业科技创新指标体系，对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR（ Objective & Key Results的缩写，目标与关键成果）考核方法和考核机制。 从创新成果来看，经过这十年的努力，华润培育了微电子、化学新材料、生物制药、生命科学等领域的科研实力；加快了数字化转型，提升了信息和智能业务的比重。 过去的十年，华润继续保持了快速增长的势头，企业规模越来越大。让人感慨的是，华润在发展成巨无霸的同时，并没有停下改革的脚步，围绕发展模式、组织架构、公司治理等方面进行了一系列重大改革，避免了大而无当、大而不强（华润如何加强内部管控将在以后章节探讨）。 进入“十四五”，华润提出“重塑华润”战略，单列科技与新兴产业板块，加大对科技创新和战略性新兴产业的资源配置，加大对国家重点发展区域的资本投入，培育新产业新业态和新的增长级。曾经业绩斐然的上市孵化器华润创业，在作为大消费控股平台的同时，又被赋予孵化新兴产业和国际化业务的新角色。未来，华润将进一步发挥多元业务优势，抓住改善民生、消费升级、新型城镇化、区域协调发展、国资国企改革深化、科技创新等重大机遇，进一步推动自身高质量发展。 回顾华润的创业历史，华润经历了从贸易代理到实业化，从香港走向全国，从无限多元到有限多元，从依靠自身积累发展到自身积累和资本运作并用，从依赖人管理到依赖制度管理，从集团和子公司两层多元化到“集团多元化，利润中心专业化”，华润始终保持“归零”心态，对企业面临的环境、风险进行自省和反思，保持敏锐、灵活和进取的意识，察时而变，有效对接市场、利用市场，在充分竞争的市场环境中一路高歌猛进、发展壮大，在没有垄断资源的条件下，在激烈的市场竞争中逐步确立了自己在各细分行业的领先地位。另一方面，从这一点看，国有企业真正市场化运作，实行优胜劣汰、有序进退，是可以成功的。 华润成功的秘诀在于，一是战略定位要明晰，赛道要选对；二是聚焦一条条清晰的赛道，建立相应的运作平台，进行并购扩张，做到数一数二；三是通过有效的集团管控和强有力的总部支持，推进“集团多元化，利润中心专业化”。接下来我们分三期为您介绍华润的成功经验。