介绍:
【红色华润·商业传奇（8）】偶遇
转型发展之路（上）
我们所处的是一个变革创新的时代，未来总在我们的想象之外，改革创新、以变应变是这个时代的生存之道。华润前董事长傅育宁曾说，“华润的基业长青取决于集团能否在一个不断变化的环境中，洞察生意的本质、遵从市场的规律、持续不断地变革转型，提升集团产业的价值创造。”当我们回顾华润的发展历程后，就能更好地理解这段话的含义了。
新中国成立后，华润利用地处香港的有利条件，成为中国各进出口公司在香港的贸易总代理，具有进出口中转站的独特优势：源源不断地组织内地生产的商品在港销售，并通过香港出口到国外，成为我国当时重要的外汇来源渠道；又借助香港这个世界贸易中心，大量进口粮食、棉花、化肥、木材、成套设备、药品到国内。
华润在香港还承担着特殊使命——保障香港的市场供应。围绕香港的民生保障，华润建立了零售、分销、食品、物流等实体。1951年，华润五丰的前身五丰行成立，开始从事农产品贸易，后来发展到零售、分销、食品加工等业务，不久成为香港最大的中国食品经销商；1973年，为缓解香港石油危机、协助国产石油打入香港市场，华润围绕油品分销，建立了油库、加油站、加气站、油码头、油轮等一大批经营设施，迅速成为香港领先的石油供应商。下面分阶段介绍改革开放以来华润的转型变革之路。
一、从贸易代理到自营贸易（1980 -1992）
上世纪八十年代，香港正处于发展的黄金时期，居亚洲四小龙首位。中英关于香港问题谈判正在进行，中央对港经济策略是“扩大中资、稳住华资、拉住英资”。华润努力分享香港经济发展成果，策略性地在港投资经营设施和实业项目，如连接九龙与新界东部的香港最长行车隧道——大老山隧道等。1984年，华润超级市场有限公司成立，相继在香港开办多家超市门店。
外贸体制改革让华润的贸易业务进入了转折期。随着国家部委和各省市纷纷在港开设窗口公司，华润垄断进出口代理的局面被打破。面对考验，华润提出“立足香港，背靠内地，面向世界”的战略，毅然走上转型之路，开始在内地投资实业项目，目的是建立货源基地，为贸易服务。从1982年国家对外经济贸易部将华润改组为华润有限公司，到1992年自营进出口贸易额首次超过代理业务贸易额，华润成功完成了从代理业务向自营业务的转型。
80年代我国纺织产品的进出口规模很大，华润在内地投资的实业项目也大都集中在纺织行业。投资方式是与内地工厂成立合资企业。当时国家规定合资企业外资占股不得超过49%，所以华润在所投资企业的占股大多在28%至40%之间。不控股就意味着话语权不够，这为接下来的追加投资、继续并购埋下了伏笔。还有一项投资值得一提，华润在进行实业化初探时，就萌生了科技兴企的意识，涉足了微电子业务。
二、打通资本市场，实现多元扩张（1992-2000）
1992年在我国改革开放史上是一个载入史册的年份，小平同志发表南巡讲话，中共十四大召开，明确了建立社会主义市场经济体制的改革目标。这一年对于华润也是一个特殊的年份。国家取消出口指令性计划，国内生产厂家自主寻找海外销售渠道，华润的贸易优势进一步被削弱。
这个时期华润的扩张主要有两个动因，一是传统贸易业务被大大削弱以后加快自身转型的需要；二是弥补香港回归后资本外流，维护香港繁荣稳定的需要。华润认为，伴随经济的高速发展，消费品和基础设施必将迎来爆炸式增长。于是，华润在内地进入超市、水泥、地产、电力、啤酒等十余个行业，在香港进入地产、冷库和货仓、码头等领域，为以后的多元化奠定了基础。
这个时期，我国能源、基础设施和房地产等行业一路高歌猛进，华润踩对了点，搭上了顺风车。仅1994年，华润就投资了东莞水泥、徐州华润电力，组建了华润北京置地。这些业务分别发展为今天的华润水泥、华润电力、华润置地。虽然此时华润尚未形成大消费的概念，但零售、食品、饮品等业务蓬勃发展，并逐渐集中到华润创业一个平台下。1992年，华润超市在深圳开设第一家分店——爱华店，成为国内第一家中外合资的连锁超级市场。
五丰行开始进军内地，成立地区公司，主营大米、肉食、生鲜、综合食品并代理国内外各类优质产品；华润收购沈阳啤酒厂，合资成立了华润雪花啤酒有限公司；从万科收购了怡宝纯净水。由此，华润五丰、华润啤酒、华润怡宝陆续登场。
纺织业务继续由贸易向实业转型。1997年，华润先后整合八家贸易公司，成立华润轻纺集团。华润纺织陆续并购了十几家纺织、印染企业，逐步发展成为国内大型纺织品服装生产加工和零售企业。始料未及的是，纺织是一个行将过剩的产业，当时扩张有多快，后来转型脱困就有多难。
实业扩张需要打通融资渠道，建立一家上市平台来运作。1992年华润注资上市公司永达利，将其更名为“华润创业”，成为华润第一家上市公司。“华润创业”成立之初未明确主业，而是承担华润连接香港资本市场的孵化平台。华润通过注入资产、分拆上市、退市，以及配股、扩股、发行可转换债券等方式，实现了超常规发展。1997年，华润创业被列入香港恒生指数成份股，一度被称为“小华润”。
改革开放初期，国际资本对我国市场还有很多疑惑，我国对外资进入也有许多限制。华润不断在香港推出上市公司，用募集的资金到内地投资，再以快速增长的国内业务吸引更多的国际资本，形成良性循环，成为国际资本进入中国市场的“通道”。
在此期间，华润还没有形成主业的概念，投资的机会主义色彩较浓，出现了投资地域分散、部分项目亏损等问题；集团多元化，二级公司也多元化，导致业务庞杂、交叉经营；在内地并购的国有企业大多存在管理粗放、冗员较多、主辅业混杂、企业办社会等问题。
于是，华润连续开展了几次大的清理整顿。清理退出部分业务，合并同类业务；撤销二三级公司，统一财务管理，加强内部管控，初步解决了集团多元化、二级公司也多元化的无序扩张问题。在进入新世纪时，华润结束了高风险的传统贸易，彻底摆脱了外贸企业特征，坚定地走上了多元控股公司的道路。
三、两次再造进入世界五百强（2000-2010）
进入新世纪，中国经济高速增长的列车又继续狂飙了10年，中国城市化率每年提升一个多百分点，城市人口每年增长约1500万。2001年中国加入WTO。在此前夕，华润等许多在港企业纷纷赶在外资全面进入前抢滩登陆中国内地：向内地转移业务和投资，在香港保留上市公司负责融资和资本运作。
当时华润80%以上的业务仍在香港，他们及时将“立足香港，背靠内地，面向世界”的战略调整为“立足香港，面向内地，走向世界”，开启了大规模投资内地的时代。从2001年到2010年，华润通过两次“再造一个华润 ”，经营规模实现两次翻番，首次进入世界五百强。
在经历了多元化阵痛并梳理总结了应对亚洲金融风暴的经验教训后，华润认识到专业化是多元化的基础和关键，将“无限的业务多元化”的战略思路调整为“有限相关的业务多元化”，确立了“集团多元化、利润中心专业化”的管控模式，业务发展进入了规范、有序的轨道。
华润的消费品、电力、水泥、燃气业务不断攻城略地、快速扩张，地产业务更是突飞猛进。华润置地被打造为地产业务的上市旗舰；2004年具有标杆意义的深圳罗湖万象城开业；2005年，华润将北京华润大厦、上海华润时代广场及深圳华润中心等资产注入华润置地。华润置地由住宅开发商转变为综合型地产商，迅速进入40多个城市，并不断向产业上下游延伸，先后收购集团旗下华润建筑、优高雅装饰、华润励致洋行家私等，进入行业前十。2010年，华润置地入选香港恒生指数成份股。
这个阶段华润新增了医药和金融板块。在医药领域，先后收购东阿阿胶、重组中国华源、入股北京医药集团、重组三九集团；在香港成立华润医药集团有限公司，打造了医药平台。在金融领域，2006年成立汉威资本，开央企私募基金之先河；2009年，在香港成立金融控股有限公司；2010年，重组珠海市商业银行；成立华润资产，打造重组平台，孵化新兴产业，为构建华润金融大厦奠定了坚实的基础。
身处传统产业的华润纺织仍在苦苦挣扎，对旗下企业进行技术改造，转型生产以高支纱和锦纶6为主面向国际市场的高档产品；2010年华润壮士断臂，将最终转型无望的资产，移交华润资产处置。
微电子和化学新材料，当时尚未明确为华润的主业，但其成长性决定了日后必成江湖大佬。2000年，华润成立了微电子控股有限公司，并将资产注入上市公司华润励致，利用资本市场筹集发展资金；2002年，华润微电子收购中国华晶电子集团，一跃成为国内最大的民族微电子企业；2008年，华润微电子业务注入港股上华科技，在香港借壳上市。2007年，华润化工成功重组华源蕾迪斯，从分销向实业转型，确定以聚酯业务为核心，为以后的化学新材料业务打下了基础。
华润深谙有进有退、有所不为才能有所为的道理。从2001年到2009年，华润围绕核心业务，总投入2,600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。同时退出了行业领导性差、业务协同度低、竞争优势不明显的36项370亿元非核心资产与业务，如玉米深加工、石化业务、香港移动通信业务、Esprit中国、香港大老山隧道等。华润创业收购五丰行股份全部公众股，五丰行由上市公司转为非上市公司，此为华润也是香港红筹企业上市以来的第一次退市。2008年金融危机来临前的一两年，华润抓住有利时机，出售非核心业务近300亿港元，2008年继续出售非核心业务23亿港元，为度过经济低潮准备了较为充裕的“弹药”。
经过一番炫目的资本运作，到2010年，华润设置了七大战略业务单元：华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融，旗下已有7家上市公司：华润创业、华润置地、华润锦华、华润水泥、华润电力、华润燃气、华润微电子。
这一时期，华润在大举扩张的同时面临集团与各业务单元的战略定位、被并购企业的整合、核心业务做大做强等挑战，在内部管控上也出现了层次结构庞杂、财务管理分散、违规投资担保等问题。2000年1月华润正式实施6S体系，重新确立了利润中心，避免了无序扩张，理清了组织架构，从靠人管理变成靠制度管理；2003年引入平衡记分卡，将6S体系提升为战略管理系统；2009年提出以资本、资产、资金为核心的5C价值型财务管理体系
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