介绍:
又是一年的结束，也是一年的开始，每到这个时候，很多公司都会组织年终述职。
在述职中，有些公司或部门，业绩不达标，来不及彻底复盘，就又开始着手公司级、部门级、个人级目标规划的沟通工作，很多更是先签完来年的绩效责任书，再言其他。
然而，大量教训也一再证明：只有条分缕析后的大干快上，才是开局的最佳打开方式。
比如，针对述职中未达成的目标，应先找出差距并分析原因，究竟是方向OK、能力不OK，还是能力OK、方向不OK，抑或是方向和能力都OK，业绩制定不合理。
而如果方向和目标制定都没问题，那么就可以断定问题出在人身上。
在一年之计，如何做好组织架构和人才的盘点，通过选人、识人、用人，把合适的人放在合适的位置，才能避免悲剧重演，继而成为所在行业的龙头。
一、排队形
年营收亿级上下的企业，离开一把手，有些业务就无法顺畅进行。
公司发展，0到1这个阶段，靠的就是创始人，正所谓老板强则企业强。
从1亿到10亿，则必须依靠一支能征善战的管理团队，唯有此，业务才能风生水起。深处这一阶段的公司，倘若组织和干部能力与业务的发展不相匹配，则会陷入“进五步，退四步半”的成长怪圈。
因此，人才梯队的建设，首先要做的就是人岗匹配，需要先解决错位或缺位的问题。
一位民营集团公司的董事长招来一名前国有企业的总经理。
众所周知，民营企业快速灵活的应变机制与国有企业求稳的管理机制迥然不同。
市场风云变幻，需要变化在变化之前，本来应该通过各种灵活的方式，不断孵化新业务，但这位前国企高管履新后，第一把火就宣布大小事全部上会，而且会开完，决策却仍旧没有定论；第二把火就是开启全面预算制度，在此之前，该民营企业的业务负责人甚至连预算为何也不清楚，无奈上有政策，只能通过“弄虚作假”蒙混过关。
企业尚处小步快跑阶段，就被强行关进一个铁笼子，结果可想而知。
所以管理不是追求完美，管理的更高境界是当下在这座山上，就唱这座山上的歌。目前，企业是什么体量，最适合这块业务的打法是什么，一家初创公司，总想步BAT的后尘，注定难有作为。
3年时间里，这名空降高管在新旧业务上均无突破，最终业绩不升反降，令新东家相当不满。
后来，在第三方机构的帮助下，双方通过沟通协商，找到了最终的解决方案。
自此，这名高管只分管该企业的传统业务，这一板块在野蛮生长后，已经具备了规模效应，也需要更多规范化的经营手段。
各归各位，双方释然，又经过2年的彼此适应与考验，企业感到人超所值，空降高管也不用再为不擅长的新业务而殚精竭虑，重拾自信后，激发出强大的斗志，全情投入进每天的经营管理中。
与错位相对，企业缺位的问题更加普遍。
在前华为全球招聘负责人、百森创始人冉涛接触的一家企业中，老板直接冲上去做了经理，投入巨大精力后，既有业务虽然日臻完善，但创新业务却始终止步不前。
做不出新业务，该企业转而谋求并购新项目，结果也亏得一塌糊涂，皆因干部中没有能人。
与冉涛交流的另一家企业负责人更是在例会上直言不讳地说：近期，我之所以频繁走南闯北，拜访客户，根本原因还是公司无人可用。
企业要成长，除了一把手要不断升级，更上一层楼，还要做好干部的“补位”工作。
冉涛首创的445模型，第一个“4”，是将企业管理划分为四层站位（管理职级）：
决策层，负责制定战略；
总监层，负责战略执行；
经理层，负责业务运营；
主管层，负责业务实操。
每名职级管理者皆有所对应的职责。
如果决策层缺位，组织就会群龙无首，业务注定难以做大做强；总监层缺位，战略无法拆解成目标、关键任务和联动协同，蓝图再振奋人心、创新再好、变革再强也无人可落；经理层缺位，即使把握住机会，却不能做好团队和高效体系建设，业务照样无法批量复制；主管层缺位，企业极易赢在格局，却会因业务实操能力太差而输在细节。
在冉涛的公司百森对4000多名管理者的测评中，站位正确者不足5%。
队形都没有排好，就急于参加战斗，结果肯定不达预期。
2020年初，王兴在内部发起阅读一本名为《领导梯队》的图书，借此启动“领导梯队培养计划”，目的就是为了打造一支更能征善战的铁军团队。
二、找对人
战队搭建完毕，接下来就到了任用人才的环节，真正实现让能力配得上职责，构筑起企业自己的胜任力模型。
4层站位（管理职级），清晰勾勒出一幅干部进阶的画像。
冉涛说：“当你还处于主管层时，你的任务就是把事情搞定，在单一模块做到任务的落地和执行，拿到结果。华为内部一直讲，板凳要坐10年冷，基本功都不行，上来就什么万户侯是不行的（没听清，再和冉老师对一下）。”
“有了基本功，就要突破技术单点，进行通盘考虑，以一个manager的视角施行全面管理。”
“做好了，继续往上走，面对一个全新的业务，从0开始打造，做到1，总结出规律，再指导别人一步步怎么做，这是总监层要做的事。”
“所以，如果你没有成功过，就不要去讨论战略，只有打过胜仗的人，才能成为决策管理层中的一员。人的格局、胸怀就是这样一步步成长起来的。”
“谈完4层站位，再看4项能力。”
“现在企业面临的普遍问题是战略严重不足。四项能力中的战略能力，就要求我们的干部一定要有高层视角，关注战略。站在经理层，要想总监层的战略是什么，站在总监层，要知道决策层的战略是什么，并做好战略执行。因为谈战略，都是看未来，你今天做的事，都是为未来做准备，正所谓今天的投入就是明天的收益。”
4项能力中，还有一项基本能力是人才队伍的建设。
“2005年，华为内部形成了一个机制。业务过硬的干部想做总裁，必须要先成为hr负责人。”
“是否具备人才队伍建设能力是管理者和非管理者的最大区别，很多干部刚被提拔为管理者时，他不会教别人，看见下属不会干就直接上手，最后发现一个部门里，永远他最累，其他人都挺清闲。”
所以，从一个管事的人到管人的人，就需要先在不同的hr平台上历练、进阶。
管理者的能力建设显然需要长期训练，必须在实践中不断刻意练习与迭代。
如果说445模型中，4项能力是APP，那么5项素质就是操作系统，它被视为一名管理者的底色和价值。
5项素质——主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，是华为早期100位“领军人才”的共性凝结，由时任华为董事长的孙亚芳率先提出，作为华为人才的选拔标准，成为其良将如潮、人才济济的有力保障。
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