介绍:
作为一个创业快30年的创业老兵，我经历了从小企业不断成长起来的过程。在这个过程中，我发现企业到了一定程度后很难做大。通过仔细研究，我发现背后最重要的原因是没把组织真正做强。
那什么是组织呢？
组织，实际上是基于企业战略、企业文化而建立的规定动作与流程。
企业家要想打造一个企业，没有基于企业文化、战略和人才构建的操作模型，还不是一个真正的企业。
我们之所以离不开安卓与苹果，是因为手机真正厉害的在于其背后的操作系统。组织，就像手机的系统。
当企业家建立起组织的操作系统后，就可以培养与招聘到好员工，也可以孕育好产品，并通过不断迭代完成企业使命与愿景。因此，企业竞争不是产品竞争和个人竞争，而是操作系统的竞争。
企业管理中，最重要的有两件事情：调整结构和设计模型。
首先说一下调整结构。
作为企业，我们需要通过物理结构决定行为。
工业革命刚发展时，整个社会组织就是传统金字塔型的低成本工业化生产，整个市场竞争不是特别激烈。这个时期诞生了像可口可乐、麦当劳、福特汽车等非常优秀的企业，它们将成本降低后大规模生产，这就是工业化的产物。
假如当时你的公司有一个非常厉害的老总，下面的人只需按标准动作做好流程，不需想太多点子。因为社会发展不是那么快，产品迭代速度也有限，这就是传统金字塔型企业组织的好处。
如今，我们已进入第三次工业革命，社会变化越来越快，消费者需求愈发多元化，甚至是先有顾客后有产品。
若权力还在最上层，企业做得越大，核心竞争力距离企业也就越来越远。这时，我们就需要打破传统金字塔型组织，成立罗盘式组织。
在传统金字塔组织中，没有顾客，也没有使命、愿景和企业文化，要的就是快速生产。这种组织架构，只适合于工业化时代。
如今的信息化时代，组织架构应该以客户为中心，离客户最近的是前台，即销售部门，任何一个企业的销售人员是最关注客户感受的。其次是使命和愿景，这是企业领导者独特的存在价值。
最接近客户的，就是前台。前台之后是中台，中台分为两个中心：王室中心和赋能中心。再外一层是后台，我们称为飞轮中心，包括飞轮生态部（即传统的人力资源部升级）、资产增值部、法务综合部等。CEO在最外层，从最外层向内赋能全组织。
这种变革，彻底颠覆了传统的金字塔模型。对于部分管理者而言，去权力化后压力很大且无法接受这种改变。因此，在变革时我们淘汰了很多员工。
在以客户为中心的组织中，所有人都是没有权利的。客户为前台打分，前台为中台打分，中台为后台打分。最后形成以客户为中心，以销售人员围绕着客户，中台围绕销售人员，后台围绕中、前台的包围形式。
很多企业认为，即便是过去传统的金字塔型结构，也是以客户为中心。但当你设置出结构时，你的权力在最上层，并没有客户的概念和地位。所谓的以客户为中心，只是停留在口头上。而罗盘式组织架构，彻底改变了员工行为。
一旦产生打分行为，中后台的收入和前台的打分就会产生关联，这就会逼迫企业形成以客户为中心的理念与行为。作为CEO，只需看着大家的行为是否围绕客户在做，实际也并无很大权力。
从原有结构调整到新结构，我们前后花了两三年的时间。事情本身不难，难的是管理人员的思维改变。
一旦我们发生转变，就能成为真正的好组织。对于消费者而言，他可以感受到你是真心实意为他服务。对销售人员和运营部而言，他们可以真切感受到每个部门都在帮助他们。若离开这个场景，各部门间就会有自己的小算盘。
说完组织结构，我们再来讲一下模型。
什么是模型呢？
从哲学角度看，模型是一种机械论，在规定时间做规定动作。任何一个公司都有运作模型，部门也会有模型。当模型建立后，就可以让新员工进行快速复制。
机械论，就是将工作结构框架化，即在规定时间做标准动作。但机械论也有一定的局限性，因为市场在不断变化的同时，会导致竞争对手不断变化，每个人都会发生变化。
因此，我们还需加上达尔文的进化论，在小步迭代中不断反求诸己、不断复盘并横向学习。同时，我们还需看社会发生了什么，学习最新事物，并将其加入到流程中，优化我们的原有模型。
在这两种理论中，我们需要叠加使用。机械论是骨架兜底红线，进化论是神经创新拓展。这样，组织就会越来越往好方向发展。
任正非提到“先僵化、后优化、再固化”，前两个是机械论，后一个是进化论。通过这个过程，会让系统越来越完善。
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