介绍:
为什么美国公司的印度裔CEO那么多，只是中国人传说中的“印度人爱抱团”那么简单吗？
本文是2018年1月推送的第20篇干货，计3403字，预计阅读时间7分钟。
作者 | 李刚
来源 | 人神共奋（ID：tongyipaocha）
还记得17年刷爆朋友圈的这幅漫画吗？

以前广告圈里的同事转得最多，说多了都是泪啊，十个客户有九个不知道自己想要什么，有时候连客户自己都会说漏嘴：“我要是知道，还找你们做什么啊？“
和甲方有得一拼的是“老板的要求”，总有人在后台留言：“老板一会儿要我到东，一会儿要我去西，不知道他到底想要什么”，套用这个句式：“如果老板知道要做什么，还要下属干什么？“
这句话听上去好像是在调侃“老板”和“甲方”什么都不懂，直到有一天，一个比较“谦虚”的甲方对我说：“我们确实不知道应该做些什么，但我们确实知道必须做些什么，所以我们才来找你们，你们专业嘛。”这话我至今记得，用专业的话来说，就是需求不明确。
客户今天说最近产品销售疲软，想找你们做个推广——可这根本不是需求，导致销售不好的原因实在是太多了。
老板让你整理一下主要配件的供应商，开会要讨论——这也不是需求，整理的目的到底是什么？
也许是太忙了，也许是专业能力所限，他们并不知道具体要你做什么，但只要你的东西一出来，他们立刻就知道：这不是我要的东西。
事实上，专业人士有两种，一种人有了明确的需求才能工作；而另一种人更擅长利用自己的专业能力，挖掘对方潜在的真实需求，帮助他们找到问题所在。
很多时候，我们是在借抱怨客户和老板，来掩饰我们不擅长“通过专业沟通挖掘他们的真正需求”。

中国员工的沟通特色
前段时间，我看了中兴通讯印度分公司前总裁汪涛的一篇分析“为什么美国大企业中的印裔国际CEO的数量那么多”（点击即可查看）的文章，文中有一段就比较了中印两国员工的“专业沟通能力”。
如果有客户找一些中国工程师做东西，对话通常是这样的：
客户：“我们这次大概想要一个这样的东西，……（此处略于50字），目前想法还不成熟，你们还有什么问题吗？”
中国员工：OK，没问题。
而内心独白却是这样的：你啥都不知道，我问什么啊。我想就这么做吧，做出来再跟你们谈吧。
于是，这群最优秀的员工就开始用自己天才的大脑，想象客户遇到的问题，他们试图让自己的方案变得非常华丽，非常前沿，非常厉害，等着客户说“哇，太棒了，就这么搞。”
结果可想而知，客户看傻眼了，不不不，这不是我想要的，全部重来。工作清零，好在此时这些员工有点明白客户需求了。可他们真的都明白了吗？
那么一些印度员工是怎么做的呢？
客户：“我们这次大概想要一个这样的东西，……（此处略于50字），目前想法还不成熟，你们还有什么问题吗？”
印度员工：“好的，我们回头列一些问题，再跟你们进行第二轮沟通。 ”
回到公司，他们不慌不忙地开始讨论，既不加班，也不占用午餐时间，过了两天，列出了整整24个小问题。
和客户的第二轮沟通，他们会用一天的时间，把这24个问题一个一个地讨论完。如果冒出了一批新问题，就再进行新一轮会面，直到把所有问题全部沟通得一清二楚，他们才开始干活？
并不是，他们还要把所有沟通结果整理成一个文档，再跟客户开一次会，把自己的理解再跟客户确认一遍，去纠正双方在理解上的分歧。
最后，他们还会把这些沟通结果整理成详细的文档，发给客户，再抄送所有项目组的成员，确保大家的理解都是一致的，这才开始正式干活。

这两种工作方式的结果就是：一些中国员工做出来的东西有想法，有新意，但不到最后关头，你根本不知道自己会得到什么； 而一些印度员工的工作平庸，刚刚好用，一点也不肯浪费自己的工作，但却刚好是你想要的。
如果你是老板，你喜欢用那一种员工？
崇尚实干少沟通的中国文化
论聪明，印度人绝对比不过中国人。编程挑战网站HackerRank分析了递交的140万份编程挑战代码，结果显示中国程序员的得分最高，统治了数学、函数编程和数据结构领域，远远超过人数更多的印度程序员。
但印裔国际CEO的数量之多，也是不争的事实。美国的500强企业的75位少数族裔CEO中，10位是印度裔；谷歌董事会的13人中，4位是印度裔；高科技公司里7%的CEO也都来自印度，而且比例还在升高。
很多管理学家认为，印度人的成功，很大程度上来自于他们严谨的沟通能力。但在有海外工作经验的中国员工印象中，印度裔CEO普遍能说会道，拍马屁不干实事。
一个事实，两种观点，这其实是一个“沟通文化”的差异。

一些中国人去了印度，可能会觉得印度人毫无时间效率的概念；而一些印度人接触了中国人后可能会认为，中国人做什么事情都是急吼吼地先干起来再说。
大多数的中国人时间观念强，所以觉得沟通太浪费时间；而印度人自我感觉很好，不愿意白费功夫，宁可把话先说清楚。
事实上，在中国的文化传统中，我们不喜欢那些能说会道的人，更崇尚实干精神，所谓“满瓶不动半瓶摇”。
中国历史上的聪明人，都不喜欢沟通，反而爱故弄玄虚。诸葛亮有了作战计划，从来不跟大家解释，每回都要摆一桌酒席，反正大家都没心思吃，全到他一个人的肚子里了。
“诸葛亮式”的老板，计划的所有细节都在他一个人的脑子里，做他的下属，需求都是很明确的，只需要听命令，甲干啥，乙干啥，最后大家的工作一拼，刚好完成任务。
而不习惯沟通，造成了两个问题：
一部分人“表达能力弱”，无法把对客户的理解表达成准确的语言，只能先“做出来”再说。
另一部分“沟通达人”走上另一个极端，他们平常说的“沟通一下”，更多是强调诱导、说服，甚至是诡辩，而不是理解对方的想法。

充分沟通背后的“高效率”
很多人可能不服气，你说印度人管理能力强，为什么印度本土厉害的大企业没有中国多呢？
因为沟通只是管理的一部分，管理还包括战略和执行效率，不同的市场阶段，管理的重点是不同的。
在一个高速发展的蓝海市场，执行效率最重要，如果一定要把需求搞得一清二楚再动手，等别人先做出来了，那你就白干了。因此，只要需求大致靠谱，大可以撸起袖子先干起来。
大的互联网企业甚至连内部都在竞争。同一个项目，往往有不同的小组在做，之间没有任何沟通。对于企业而言，宁可浪费财力物力人力，也不可浪费时间，市场太大了，只要有一个组做成功，别的组的投入总能收回来。
但在一个成熟的市场，处处是红海，人力成本高昂，市场变化慢，时间反而不值钱，就要精细化管理，充分沟通需求，否则，“高效率”带来的必是高浪费。
所以印度人的“沟通能力”，在本土市场就是浪费时间，但到了美国，面对高素质的西方员工和成熟的市场，就会如鱼得水。
另一方面，中国制造的强项是标准化产品，可以通过产品的不断升级，一步步改善客户体验；但广告公司服务客户，下属服务老板，显然都属于定制化的专业服务，需要大量的前期沟通，最后才能一锤定音。
在一个成熟的、规范的、缺乏弹性的竞争环境中，那些搞不清客户需求的“先干起来”，显然既浪费了自己的精力，又浪费了对方的时间。
那么，我们应该如何挖掘客户或老板潜在的需求呢？

需求沟通的三个阶段
需求沟通一般包括三个阶段：
激发潜在需求
在汽车没有诞生之前，你问客户想要什么，他一会回答，想要一辆更快的马车。所谓“潜在的需求”，不是客户说“我要XXX”，而是那些让他们夜不能寐的恐惧、如鲠在喉的痛苦、甚至是那些“嘴上说不要，身体却很诚实”的内心渴望。
这就是“激发潜在需求”的阶段，它只能通过貌似效率低下的交流来实现，这同时也是给对方一个明显的信号：在搞清楚你到底想要什么之前，我是绝对不会动手的。
明确核心需求
在“明确核心需求”阶段，重要的是确保双方对文字的理解都是一致的。中文是一种多义的语言，这个阶段必须消除每一个可能产生歧义的句子。
乙方和员工们在沟通中，常常故意留下一些模糊地带，以方便自己的执行，这就是甲方和老板们深恶痛绝的“专业陷阱”，殊不知这点小聪明会让你失去信任。还不如开诚布公地请客户和老板理解，执行过程中必要的弹性空间。
形成行动框架
这个阶段最重要的是保证每一个参与的成员都能明白，而不仅仅是负责沟通的人。
一开始，有些人可能觉得你太“唐僧”。别在意，只要你最终能证明自己是一个靠谱的人，人家总会尊重你的工作习惯的。
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