介绍:
面对全世界范围内涌现出一大批大大小小、各行各业、知名的不知名的企业，21世纪的创业者，想要攻城略地，太艰难。
于是，领导者们每天都在绞尽脑汁的想克敌制胜的方法。想来想去，还是那一个字——人。
怎么选人？怎么用人？怎么培养人？
而目的只有一个——把一群人打造成一个团队，把一个团队打造成一把利器。
一、凝聚力是团队的最强武器
凝聚力越强的团队越锋利。
很多领导者期待通过外部干预的方式，为自己的团队植入凝聚力。但是，凝聚力不是货架上的商品，花钱就能买得到。凝聚力这个东西必须领导者自己亲力亲为去提炼。
1.没有品德，就没有凝聚力
领导者是团队的领头羊，一个没有品德的领头羊，带不出一支有凝聚力的团队。
而对于领导者而言，高尚的品德是领导力最基础的要素。
西点军校十分在意领导者的品德培养，并把它写进使命里——教育、训练和激励其学子，使每一名毕业生都能成为一名品德高尚的军事领袖。
西点军校对品德的重视，和西点军校第59任校长罗伯特·卡斯伦有关。
在担任校长之前，西点军校没有品德课程。担任校长之后，罗伯特·卡斯伦做了一件事，就是开设品德课程。
罗伯特·卡斯伦说：“你可以成为班上的学习第一名、体育第一名，但如果你在品德上失败了，就是在领导力方面失败了。”
在华为，任正非把品德放在干部选拔标准的第一位。
在任正非看来：“我们要防止片面地认识任人唯贤，不是说有很高的业务素质就是贤人，有很高的思想品德的人才是真正的贤人。”
华为对干部精神品格的要求有三个方面：
精神层，包含使命感、敬业精神、献身精神；
认知层，包含宽广的胸怀、全球化视野和结构化思维能力；
行为层，包含实事求是、自律精神、自我批判精神及均衡发展的管理能力。
一个有着正直品格的人不一定能成功，但是有这种缺点的人，没有资格做领导者。
2.信任，是凝聚力的基石
什么是信任？与其给它一个复杂的定义，不如引用通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇的话。他说：“当你感觉到它的时候，你就知道它是什么了。”
简单说，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是怀疑。当你信任某人，你就对他有信心，对他的诚实、对他的能力有信心。当你不信任某人时，你就对他有所怀疑，怀疑他的诚实，怀疑他的计划，怀疑他的能力，怀疑他的经历。就是这么简单。
信任对于领导者有多重要？
是重中之重。
信任是领导力的根基，是凝聚整个组织的粘合剂。一个一次又一次失信于人的领导者，不可能长久保持他的影响力。
在一个团队中，领导者如果希望团队成员信任他们，同事彼此信任，领导者就必须给予信任。
在《海底捞你学不会》中，有这样一段描述：2009年，海底捞董事长张勇去北京大学给读工商管理的研究生上课，一个学生问：如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友免单？
张勇没有直接回答，而是反问他：如果我给了你这个权力，你会吗？
全教室200多个学生，一片寂静。
员工会朝着他们信任的领导者靠拢。而领导者做出的每个行动，就是一种建立信任的强有力的方法。
3.沟通，是凝聚力的润滑剂
有效的沟通是领导成功的关键。特别是上级对待下级，沟通的好，就能形成战无不胜的凝聚力、战斗力和创造力。
沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿说过：“如果你必须将沃尔玛体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，以星期六早晨的会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通的必要性，是无论如何强调也不过分的。”
一个优秀的领导者一般情况下都是一个好的沟通者。
想要成为一个有凝聚力的团队，沟通起到了扫清影响凝聚力的障碍的作用，尤其值得领导者重视和利用。
二、执行力是团队的核心武器
执行力越强的团队越开挂。
领导者希望自己的团队是一支强执行力的团队。可是，很多领导者自己却是一个思想的巨人，行动的矮子。
1.执行力应当是领导者最重要的能力
一个把所有的执行工作都交给下属的领导者，很难带来出一只有强大执行力的团队。
马斯克在员工眼里就是一个有执行力的领导者。
员工曾经这样评价他：工作阻滞或者跨部门下达命令时有阻挠，埃隆挂在嘴边的一句话是“有问题随时打电话给我，我不关心问题到底是什么，我要马上解决。”
有问题，就立刻去解决，这就是领导者执行力的体现。
万科总裁郁亮不会让万科的同事看执行力方面书。郁亮说：“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”
马云也曾说过：员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长！员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心！员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！
执行是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，执行应该是一名领导者的主要工作。
作为一名领导者，如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的结果。
2.领导者的行为最终将成为团队的行为
团队执行力不够，领导者要从自身找原因。
对于企业而言，领导者的行为是整个企业文化的基础。团队执行力不够，领导者要在自己的行为中找原因。
但是现实情况是，当企业出问题的时候，领导者的第一反应通常是对企业文化进行变革。然而，无论是对战略上的变革还是在结构上的调整，给企业带来的改进都是有限的。
为什么改进有限？
拉姆·查兰认为，是企业缺少执行文化。
领导者要如何在企业内部建立一种执行文化？
首先一个领导者要认知到一个非常简单的前提：只有当你的目标是完成任务的时候，文化变革才可能真正实现。
领导者根本没有还必要事先研究任何复杂的理论或进行任何繁琐的员工调查，领导者需要做的就是，改变那些能直接影响企业效益的员工行为。
首先，领导者应该清楚地告诉员工公司的目标是什么，然后会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并把它作为指导过程的一个重要环节。
一段时间之后，领导者应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的教练辅导，取消奖励，调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种执行文化。
3.负责执行的领导者究竟应该做些什么？
拉姆·查兰曾提到，七项基本行为是组成执行的第一要素：
① 全面深入了解企业和员工
无论是企业运营还是制定战略，领导者都要深入实际，不要做表面文章或者蜻蜓点水，要用数字说话，用逻辑推理，用问句启发。
② 实事求是
兼听则明。领导者要走入现场，才能解决实质问题。
③ 设定明确的目标并排出优先顺序
紧盯重要的目标，不能胡子眉毛一把抓。
④ 持续跟进，直到达成目标
在每次会议之后，最好能制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。
⑤ 赏罚分明，重奖业绩优秀人员
杰克·韦尔奇说，要搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。
⑥ 通过教练辅导提高下属能力
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾培养过多少接班人。
⑦ 了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
拉姆·查兰说，一旦一个领导者培养了这些行为能力，他就能够无限地进行自我改进，使自己的能力得到提高。
而这一切，对于领导者而言，无疑是最好的选择。
三、人才投入是团队的终极武器
人才投入越雄厚的团队越无敌。
1.先投入，再收获
任正非对人才的重视程度不言而喻。
据说，华为一天发出的薪资就有3个亿，而这些钱大部分是发给了搞技术的科技人才的。
十分舍得在研发里砸钱的华为，成为了全球5G领先者。
这正好印证了任正非的那句话“大胆人才投入，收获是迟早的事情。”
再来看阿里。
2017年阿里巴巴宣布成立全球研究院——阿里巴巴达摩院，3年投入1000亿人民币吸引人才。
张勇、彭蕾、井贤栋、蒋凡、樊路远、童文红……，在互联网企业里，能有这么多人才的企业，还有谁？
2.建好人才管理机制
任正非曾说过一句话：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
任正非一直很重视组织体系和人才培养。
2012年，任正非在华为的一次务虚会上表示：“我们留给公司的财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。
马云马老师重视人才也是出了名的。
马云说：“只有建立一套制度，形成一套独特的文化，培养和锻炼出一大批人才的接班人体系，才能解开企业传承发展的难题。
3.激励很重要
当下，企业在人才培训方面下了很多功夫。
世界上许多大企业早就把员工培训费用看成是一种投资，而且是一种回报率很高的投资。
韩国三星集团每年的员工培训费用为5600万美元；
早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过的一次调查表明：每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益；
结尾
乔布斯说，最令他自豪的是他所打造的团队——从20世纪80年代在一面海盗旗下召集起来的最初的麦金塔电脑团队，到2011年4月他退休前组建的团队，莫不如此。
今天，每一个领导者都希望自己能打造出一只优秀的团队。关键就在于，领导者选择用什么样的方式把自己和团队铸造成一把利器。
