介绍:
对一家公司的发展来说，无非是做好两件事：
1）“把蛋糕（业务）做大”；
2）“把蛋糕（收益）分好”。
所以，如果一个企业的机制是“蛋糕都做不大”，还想去解决所谓的利益冲突问题，就是在舍本逐末。
于是，机制设计的首要目的是如何“做大蛋糕”。
那么，在这个前提下，如何去思考分好蛋糕的问题呢？
首先，商业社会的核心在于各种资源的合作与利益的共荣共生。
企业本身是一系列资源的集合：股东（合伙人）提供资本，管理者提供智力，员工提供劳动......每个人提供了资源，自然都会有相应的利益诉求，而治理的目标就是要平衡好这些利益诉求。
比如，就算是身处同一个岗位，贡献相同的“资源（劳动、资本、能力）”，大家都有可能用不同的“眼光”衡量自己贡献的资源的价值。
因此，我称公司治理是“共生的智慧”——要做大蛋糕，同时兼顾分好蛋糕的问题。
总之，好的公司治理，就是让想干事情的人把事情干成，让不认同或者干不了的人，适时的、恰当的离开。
在设置公司治理机制前，要想明白基本的商业模式，从而对“资源价值”有比较清晰的认识。
因为不同的商业模式，会使相同的资源，形成不同的利益结构。而利益结构决定了冲突的性质和大小，客观上也决定了潜在的解决办法。
对此，我们需要利用好两大思维：布局思维和博弈思维。
布局不是做圈套，而是一种处事的方法和能力。
这不仅包括某一个时点，比如说创办公司这个时点的商业模式，还应该对商业模式的后续变化有个预判。
比如，亚马逊创立之初，贝佐斯就确立了亚马逊商业模式的三个基本原则：客户至上、创造性员工和坚守长期主义——形成了后来的“飞轮效应”。
贝佐斯知道，驱动“亚马逊飞轮”高速运转的最重要资源，是员工（包括第三方供应商），而不是钱。他说，设定高门槛，找到优秀的人，是我们未来成功的不二法门。
除了布局思维，我们还需要一些博弈思维。
治理结构除了需要看大局，还要懂得预设“局”中可能出现的各种情况，做好“见招拆招”的准备。
不管是商业模式的设计、企业战略的选择、各种资源关系的建立，还是安排利益结构或治理结构等，都需要使用博弈思维。
我希望企业家骨子里面多一些“算计”：考虑一下不同的人的资源能力是什么样的？ta能贡献多少？ta所贡献的资源到什么时候就不够了、不行了？
作为企业家，要看得远一点，深一点。在什么场合、时间，话该讲到什么程度，该交待什么事情，该给多大的利益，该放多大的权力，企业的主导者对此必须要有拿捏的能力。
有的企业家算路特别深，一开始就可能想清楚了自己要干什么事，也大致清楚如何能过够做成，然后需要用什么样的人......
这个时候，他就可以通过自己的判断力和掌控力可以将治理机制搭建起来，建立起以自己为主导者，其他人为参与者的分工结构，就可以把企业带得比较远、比较久。
当然，还有一种人，对于公司未来很模糊，就是这件事可以干，然后找了一群兄弟“揭竿而起”。
这就有很大的随意性，对于结果的把控也比较难。有博弈思维，考虑大局，就是要多问自己几个为什么？
比如，华为的股东分为任正非（大约1%）和华为投资控股有限公司工会委员会（99%），每年，表现优异的华为员工会获得一定的华为的股票。这就是一个非常好的制度安排。
好的制度更容易让人的能力得到最大的发挥，如哈耶克所说：一种坏的制度会使好人做坏事，而一种好的制度会使坏人也做好事。
但是，制度之外，我更相信人。
我认为，企业的成功，本质上是企业家精神的成功。
约瑟夫·熊彼特提出：一种新的发明，只有当它被引入经济之中，才成为创新，而把新发明引入经济之中，不仅需要有眼光，有胆量，敢于冒风险，而且要有组织能力。而这样的人才是创新者，才是企业家。
具有企业精神的人，往往有以下三个特点：
善于观察，发现市场上的新机会，运用“暗知识”从中获取利益；
充满精力，有冲劲，但绝不会冲动行事，不会因失败而气馁；
通晓人性，善于对他人做出判断，善于整合一切资源，进而制定出使自己处于最有利状态的利益结构。
此外，一个好的主导者，往往具有以下几项能力。
当前，商业环境几乎是瞬息万变的，作为企业家，首要责任就是保证企业发展的大方向正确。如果大方向错了，做得越努力，就会输得越惨。
任正非说，方向要大致正确，组织要充满活力。
第二，定模式。做企业，生存才是第一要务。如何为客户创造价值，进而为企业带来价值，是企业家应当思考的重点。明确方向之后（切入哪些行业或产业），就需要创造商业模式，使你能够战胜妄图与你竞争目标市场的人。
这时候，战略取舍能力就特别重要——选择合适自己的客户，对不合适的客户说不。
第三，搭班子。组织的目的是激发群体智慧，一起完成更复杂、更艰巨的事业。
身处专业化分工越来越细致的社会，就算领导者实力超群，依然需要花时间做好团队建设。
人才搭建不是找一堆牛人来，然后让他们组个队，一起干事情这么简单。
你一定要知道自己想要什么样的人，制定标准，再拿着你的尺子去找那些人。
最后，就是做产品的能力。
对于企业家，特别是中、小企业家来说，企业创立初期，最大的难关，就是产品关。
产品的特点是什么？你和竞争对手比较，你有什么独特的优势？你是为客户创造了价值还是方便了客户，还是提高了效率？产品核心的壁垒在哪里？
这些企业家都要搞清楚。事实上，对于企业家来说，你自己才应该是最大的产品经理。马化腾、王兴、张一鸣、雷军等众多知名企业创始人，都强调过自己作为产品经理的角色。
懂得做产品的本质在于培养你的深度思考能力以及超常的同理心。
当然，指望一个有效的治理结构，去保证公司不死，我个人觉得这是不现实的，尽管这是所有相关利益者的愿望，但现实世界并非如此。
打个比方，公司就像人，公司治理就像医生。
身体素质不同的人，比如，一个先天有缺陷的人出生了。他的预期寿命可能只有20年，医生能够让他多活5年，这就是胜利。
但你指望一个只能活20岁的人，活到100岁，一般情况下，这是不现实的。
最后，我想说对于中国的中、小企业家来说，我觉得最关键的一点，还是要增加智慧。
中国企业在经营的“术”的层面上是做得很优秀的，相反，企业家在“道”的层面上悟得太少。
当然，这可能和我们的民族性有关联——不善于独立思考，导致大部分企业家的思考水平是比较浅的。
因此，他们是十分“乐意”去学大的公司、成功的公司的经营管理模式。比如，今天学华为，明天学谷歌。
但是，不管学的是谁，在我看来，都是白费功夫，竹篮打水罢了。
只靠模仿，无异于“东施效颦”。公司的成长，和人的成长是一样的，一定要自己去经历。
你能够认准一件事情，你信它是对的，是站在企业战略层面，从上至下想清楚的，然后至始至终不断地执行、反思、修正。
这就是一种智慧，和你拍个脑袋，跟风去学，完全是两码事。
古语道，君子不立于危墙之下。
希望我所说的，可以对创业企业，中、小型企业的股东和管理者，以及大型企业和上市公司从事公司治理相关工作的人士，甚至是对公司治理有兴趣的朋友，有所启发。
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